Denkfehler, die uns Geld kosten (56) Erfolg macht dumm

Diese Geschichte beginnt zum Jahrestag von Fukushima mit Tschernobyl, was man hätte lernen können und doch nicht gelernt hat. Am 26. April 1986 explodierte der Reaktor 4 des ukrainischen Kernkraftwerks Tschernobyl. Ganz Europa wurde mit strahlenden Partikeln verseucht.

Eine Menge kam zusammen, um die Katastrophe auszulösen. Wir konzentrieren uns hier auf den menschlichen Faktor (und folgen der Darstellung des britischen Psychologie-Professors James Reason). Bei den ukrainischen „Reaktorfahrern“ handelte es sich nicht um Dilettanten, sondern um ein gut eingespieltes Team anerkannter Fachleute. Die Gruppe war vor dem Unglück für ihre Fähigkeit ausgezeichnet worden, den Reaktor lange am Netz zu halten. Das Team war, wie Reason analysiert, sehr selbstsicher: Man lenkte den Reaktor nicht analytisch, sondern gewissermaßen intuitiv. Reason kommt zu dem Ergebnis, dass sich diese Gruppe erhaben über „lächerliche Sicherheitsvorschriften“ glaubten, die für „Babys“ beim Umgang mit Reaktoren erlassen worden waren, nicht aber für die gestandenen Profis.

Gute Erfahrungen sind der schlimmste Feind des Denkens

Das Problem war nicht nur, dass die Gruppe offenbar ein auf Selbstbewusstsein fußendes Gruppendenken entwickelte, das Minderheitsmeinungen unterdrückte. Schlimmer war noch etwas anderes, und hier nähern wie uns dem Methodismus. Das Team hatte ganz bewusst Sicherheitsauflagen verletzt aus einem einfachen und zugleich erschreckenden Grund: Sie waren in der Vergangenheit mit der Verletzung der Sicherheitsvorschriften gut gefahren. Sie hatten das oft durchexerziert ohne schlimme Folgen. In gewisser Weise wurde eine Fahrweise des Reaktors, die sich nicht sklavisch an die Schutzauflagen hielt, zur Methode, weil sie sich bewährte. Das Verletzen der Auflagen geschah nicht aus Bösartigkeit, sondern weil es einfach das Leben einfacher machte.

Der schlimmste Feind des Denkens sind gute Erfahrungen. Sie verleiten den Entscheidungsträger, bewährte Methoden anzuwenden, selbst wenn sich die Bedingungen geändert haben. Erfolg hat den Nachteil, dass er die Selbstreflexion von Entscheidungsträgern überflüssig scheinen lässt. Das ist gefährlich und begünstig spätere Misserfolge: Eine Methode der Problemlösung, die nur unter bestimmten Umständen erfolgreich ist, wird zu einem Allheilmittel.

Irgendwann funktioniert das Schema F nicht mehr

Diese Neigung hängt mit der Sehnsucht vieler Leute zusammen, „große Unsicherheiten zu überwinden, indem sie sich an Methoden halten, die erfolgreich waren. Und das wird dann verallgemeinert“, sagt der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner. Sein Beispiel aus dem Jahre 1994: „BMW kauft Rover. Ein Grund dafür war, wie der spätere Vorstandsvorsitzende Joachim Milberg in einem Interview angab: Fast alle Hersteller hatten damals gleichfalls ausländische Konkurrenten übernommen. Man machte das eben so. Da wollte BMW nicht zurückstehen. Ein indischer Kollege hat einmal herausgefunden, dass von den 1970 in Indien existierenden Unternehmen 30 Jahre später gerade drei Prozent am Leben waren. Die Ursache, so seine Analyse: Methodismus.“

Methodismus geht so lange gut, bis er von der Umwelt, dem Markt oder den Gegnern bestraft wird. Das ist eine Lehre nicht nur für die Lenker von Unternehmen und Institutionen, sondern auch für Kontrolleure in Aufsichts- und Verwaltungsräten: Selbst Erfolge gilt es zu hinterfragen. Eine schöne Fallstudie liefert dafür der Zusammenbruch der Sächsischen Landesbank: Jahrelang galt die irische Tochter der Bank als Cashcow. Und die Anteilseigner, das Land und über ihre Sparkassen die Kommunen, waren froh über die Gewinne, die dort generiert wurden. Denn in Sachsen selbst war für das Institut nicht viel zu holen. Weil das Geld bisher pünktlich floss, fragte keiner der Bürgermeister und Landräte, kein Landtagsabgeordneter und keiner der drei Minister, die im Verwaltungsrat der Sachsen LB sitzen, so genau nach, was es denn mit dem komplexen Finanzsystem auf sich habe. „Es blieb ein Sekundärthema, weil die Sache lief“, bestätigte der damalige Vorsitzende des Finanz- und Haushaltsausschusses im sächsischen Landtag, Ronald Weckesser dem F.A.Z.-Korrespondenten. Niemand hat sich zu fragen getraut, was da eigentlich gerade läuft.

In Sachsen kam der Umstand hinzu, dass die für die Aufsicht zuständigen Politiker mit kleineren Sachsen-LB-Affären, in denen es unter anderem um ungerechtfertigte Anhängerkupplungen für Dienstautos ging, beschäftigt waren. Manchmal lenken kleine Skandale von den nötigen großen Fragen ab. Immer geht es Leuten, die Entscheidungen zu treffen haben, darum, die Komplexität des Entscheidungsfelds zu reduzieren. Für sich genommen ist das vernünftig und sogar notwendig. Es kommt aber auf das „Wie“ an. Methodismus dekonditionalisiert ein Verfahren: Es ignoriert die Umstände. Das kann nicht richtig sein.

Wir sehen nur Fakten, die unsere Erfahrungen stützen

Wer das macht, verhält sich wie die Generäle, die zu Beginn des Ersten Weltkriegs ihre Reitereien gegen Maschinengewehr-Schützenreihen anreiten ließen. Die Verluste waren immens, weil die Offiziere nicht fassen konnten, dass ihre alte Wunderwaffe versagte. Natürlich hatten die Generäle vorher schon von Maschinengewehren und ihrer tödlichen Wirkung gehört und manche diese sogar gesehen. Sie hatten diese Informationen aber nicht in die aktuelle Schlachtsituation übersetzt. „Das Maschinengewehr als Waffe ist völlig überschätzt!“, wusste 1908 ein britischer General Haig. Sein Kollege General Ian Hamilton blieb ungehört. Er war 1905 Beobachter des Russisch-Japanischen Kriegs, und sagte, nachdem er gesehen hatte, wie die reitenden Truppen regelrecht niedergemäht worden waren: „Kavallerie kann in der Zukunft allenfalls eine Bedeutung haben, wenn sie Reis für die Infanterie kocht!“ Das britische Offizierscorps begann daraufhin, an der Zurechnungsfähigkeit des Kollegen zu zweifeln.

Damit stoßen wir auf ein weiteres Phänomen: Häufig suchen die Leute, die ihren Methodismus verteidigen wollen, nach scheinbaren Begründungen. Sie kratzen jene Informationen zusammen, die ihre Verfahren unterstützen. Affirmative Informationsbeschaffung ist das technische Stichwort: Es werden nur jene Daten ins Spiel gebracht, die die gewählte Methode als die richtige bestätigten, und jene ignoriert, die nicht ins Wunschbild passen. So hält man selbst noch am Falschen fest, wenn sich schon die Zeichen mehren, dass etwas schiefläuft. 24 Stunden bevor die Ölplattform Deepwater Horizon explodierte und eine schlimme Umweltkatastrophe auslöste, gab es Warnzeichen wie Druckanstieg und Flüssigkeitsverlust, ohne dass die Verantwortlichen darauf reagiert hätten.

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Und nun? Abstrakt gesprochen müssen Entscheider lernen, ihren Erfolgen zu misstrauen. Manchmal ist es gut, einen Neurotiker im Entscheidungsteam zu haben, der alle nervt, weil er nicht lockerlassen kann. Oder jemanden, der schon einmal in den Abgrund gesehen hat. Zudem muss sich jeder klarmachen, wie komplex eine Situation ist. Wie schnell verändern sich die Umständen, wie stark hängen einzelne Faktoren voneinander ab und wie stark ist die aktuelle Lage mit früheren überhaupt zu vergleichen? Es hat ja niemand behauptet, dass es leicht ist, Entscheidungen zu treffen.