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Öffentlicher Dienst : Manager in die Amtsstuben

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"Die Akzeptanz der leistungsorientierten Vergütung ist in der Verwaltung leider noch gering", sagt Reinhard Timmer. Manche Vorgesetzten kritisierten die zusätzlichen Beurteilungen als überflüssige Bürokratie. Andere behaupten, es sei zu schwierig, für Verwaltungsaufgaben Zielvereinbarungen zu treffen. "Manche scheuen auch davor zurück, Mitarbeitern offen zu sagen: ,Du bist gut, aber jemand anderes ist besser'", sagt Timmer. Manche Führungskräfte seien nicht bereit, die Konflikte auszutragen. Das Ergebnis: Wo keine Quote für Bestnoten eingeführt wird, gibt es jede Menge Spitzenkräfte.

Lernen, Leistungsunterschiede zu thematisieren

"Der öffentliche Dienst muss lernen, Leistungsunterschiede zu thematisieren", sagt auch Public-Management-Forscher Martin Brüggemeier. "Nur weil alle zu einer Besoldungsgruppe gehören, sind nicht alle gleich gut." Umgekehrt warnt er aber vor der "naiven Euphorie", mit der sich manche Behörden auf Managementinstrumente wie die leistungsorientierte Vergütung stürzten. "Man darf sich von diesem Instrument keinen gewaltigen Motivationsschub der Mitarbeiter versprechen", sagt Brüggemeier. "Es wird eher Demotivation verhindert." Mit einer Betriebskultur, die Leistungsunterschiede nicht tabuisiert, könnten die Behörden zudem leistungsorientierte Bewerber anlocken, die den öffentlichen Dienst nicht nur als Lebensversicherung sehen.

Hat sich der Staat solche Kandidaten geangelt, will er sie halten. Es gilt, ihnen Karriereperspektiven zu bieten. Ein Mittel dafür ist die Führungsakademie Baden-Württemberg, in Anlehnung an die französische Elite-Verwaltungsschule auch "ENAle" genannt. Sie wurde 1986 gegründet, um Nachwuchskräfte gezielt auf Führungsaufgaben in der Verwaltung vorzubereiten. Die Behörden stellen ausgewählte Kandidaten für bis zu 15 Monate frei, damit sie sich in Kursen, Unternehmenspraktika und gemeinsamer Projektarbeit auf Führungsaufgaben vorbereiten können. Das Pflichtprogramm für die bislang 340 Absolventen umfasst Themen wie Mitarbeiterführung, Personalgespräche und Zielvereinbarungen.

„So was hätten wir auch gern“

Die Kosten trägt das Land, dazu zahlen die einzelnen Behörden Teilnehmerbeiträge für ihre Kandidaten. "Wir haben festgestellt, dass unsere Absolventen im Schnitt zwei Jahre schneller befördert werden als Kollegen der gleichen Laufbahn", sagt Christine Dörner, verantwortlich für die Führungslehrgänge und die Organisationsentwicklung der Akademie. Vor einigen Wochen konnte Dörner ihre Institution auf dem "Praxisforum Personal" in Berlin vorstellen. Die anwesenden staatlichen Personaler lauschten und schwiegen neidvoll. "So was hätten wir auch gern", seufzte ein Teilnehmer aus Nordrhein-Westfalen. Ob denn die unterschiedliche Behandlung der Mitarbeiter in den Behörden nicht für Unfrieden sorge? Doch, immer mal wieder habe es "Frust" gegeben, sagt Christine Dörner. Entscheidend sei, dass die Beurteilung der Mitarbeiter nach transparenten Kriterien ablaufe. Wen seine Behörde nicht auf die Überholspur setzt, der muss nachvollziehen können, warum. Sonst drohen Konkurrentenklagen.

Dörner wünscht sich auch eine stärkere Differenzierung zwischen "Führungskarrieren" und "Fachkarrieren". Nicht jeder, der sein Gebiet exzellent beherrscht, könne eine Abteilung leiten. Sind solche getrennten Laufbahnen rechtlich möglich? Wolf-Rüdiger Schenke, Experte für Verwaltungsrecht, sieht darin keine Schwierigkeiten: "Solche getrennten Laufbahnen sind für Beamte durchaus möglich, man müsste eben die entsprechenden Laufbahnverordnungen und Beamtengesetze anpassen." Schon jetzt könnten einzelne hochqualifizierte Kräfte Beförderungsstufen überspringen.Er empfiehlt den Behörden mehr Mut zur Differenzierung: "Keine Angst vor den Gerichten."

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