https://www.faz.net/-iyw-abggt
Verlagsspezial
Verlagsspezial
Forum Zukunft

„Führungskräfte müssen irritationsfähig bleiben“

Neue Arbeitswelten erfordern neue Führungsstile – auch wegen der zunehmenden Digitalisierung und Verdichtung unserer Arbeit. Wie können wir Führung neu denken? Wie können wir die Chancen nutzen und eine echte Veränderung zum besseren Miteinander im Job herbeiführen? Darüber sprechen wir im ersten neudenken- Roundtable im „Forum Zukunft“.

In Ihrem Buch über Führungsstile zitieren Sie Johann Wolfgang von Goethe mit den Worten: „Alles Gescheite ist schon gedacht worden. Man muss nur versuchen, es noch einmal zu denken.“ Warum sollten wir das tun?

MICHAEL KARL HEIDEMANN: Für mich ist das Charmante an diesem Zitat, dass Goethe damit etwas Luft aus unserem Ego herauslässt. Wer denkt, er habe gerade den Stein der Weisen gefunden oder wer sich selbst wegen der vermeintlichen Originalität eines Gedankens rühmt, dem hält das Zitat entgegen: Bedenke, fast alles ist im Laufe der Geschichte schon einmal gedacht worden, nur eben von anderen Menschen. Zugleich entlastet uns das im Berufsalltag: Wir müssen gar nicht alles neu erfinden, wir sollten Altbekanntes nur hin und wieder neu denken, neu auslegen, neu entdecken. Um das zu können, muss man es sich vorher allerdings angeeignet und gedanklich durchdrungen haben.

THOMAS KLEINHEINRICH: Neben dem neuen Denken ist auch die Kommunikation entscheidend. Da gibt es diverse psychologische Modelle wie Schulz von Thuns Vier-Seiten-Modell, das eine Nachricht unter den Aspekten Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell betrachtet. Im Alltag ist das aber meiner Ansicht nach viel zu kompliziert. Ein neuer, handhabbarer Ansatz wäre stattdessen, als Führungskraft eine bestimmte Haltung in der Kommunikation mit anderen Menschen einzunehmen, bei der diesen grundsätzlich unterstellt wird, dass sie erst einmal im positiven Sinne handeln und Sinnhaftes tun wollen.

Michael Karl Heidemann
Michael Karl Heidemann

Sie schreiben in Ihrem Buch über den Preis der Macht und den zerschlissenen Manager, der auch mal auf der Strecke bleibt. Auf der anderen Seite lockt die scheinbar heile Welt der New-Work- Biotope. Kann man jungen Menschen überhaupt noch zu klassischen Führungspositionen raten?

MICHAEL LISCHKA: Unserer Erfahrung nach haben junge Menschen am Anfang ihres Berufslebens bereits eine recht klare Vorstellung davon, was ihnen wichtig ist und was sie erreichen wollen. Vor 30 Jahren, vielleicht sogar noch vor 20 Jahren, war vielen Managern noch der Dienst-Mercedes als Statussymbol das Allerwichtigste. Wenn dann darüber die Familie zerbrach, weil man nie zu Hause war, dann war das eben der Preis dafür. Heute ist die Anspruchshaltung junger Menschen anders. Der Personalentwickler eines großen Unternehmens berichtete mir kürzlich, dass selbst Annehmlichkeiten wie ein veganes Gericht in der Kantine oder die Einrichtung einer Kinderbetreuung nicht mehr den entscheidenden Unterschied machen. Am wichtigsten sind flexible und sinnvolle Arbeitszeitmodelle. Außerdem wertschätzen junge Menschen die Möglichkeit, dazuzulernen – etwa durch ein gutes Weiterbildungsangebot.

Michael Lischka
Michael Lischka

HEIDEMANN: Und jede Generation setzt ja nicht einfach das fort, was sie vorfindet. Sie verändert die Firma und die Führungsrollen. Sofern sie es schafft, die Sprache des Unternehmens zu lernen. Es geht darum, herauszufinden, wie man sich im Unternehmen selbst bewegt und wie man darin etwas bewegen kann. Wir bezeichnen das mit dem englischen Begriff „Organizational Awareness“, was mit „Bewusstsein für die Organisation“ übersetzt werden kann.

Was sind aus Ihrer Erfahrung die häufigsten Fehler, die Führungskräfte begehen?

EUGEN UNGER: Der am meisten unterschätzte Führungsfehler ist, bei Neueinstellungen der Passung zwischen Funktion und Person zu wenig Beachtung zu schenken. In unseren Coachings erleben wir häufig, dass die Führungskräfte über Probleme mit einzelnen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern berichten, die sie vorher höchstselbst eingestellt hatten. Da drängt sich natürlich die Frage auf, ob es nicht beispielsweise in der Probezeit Bedenken oder Frühwarnsignale gab. Die Antwort darauf beginnt dann meist mit Opfergeschichten à la „Sie wissen ja, wir haben damals dringend Personal gebraucht“ und mündet in dem einem Satz, der mich am meisten in die Verzweiflung treibt: „Und ich dachte, den biege ich mir schon zurecht.“ Wenn die Person aber nun mal nicht zur Funktion passt, dann gibt es nichts zurechtzubiegen. Führungskräfte müssen viel, sehr viel Energie in die Personalauswahl investieren. Das ist ihre größte Führungsaufgabe.

LISCHKA: Aber nicht ihre einzige. Sie müssen ihren Mitarbeitern auch ein Umfeld schaffen, in dem sie eigenständig und verantwortungsvoll arbeiten können. Nichts ist schlimmer als eine Chefin oder ein Chef, der oder die in jedes Detail der „Untergebenen“ hineinregiert und ständig haarkleinste Vorgaben macht. Wir bezeichnen dieses Phänomen auch mit dem Begriff „Mikromanagement“. (Schmunzelt.) Wenn ich aus engagierten, mitdenkenden Mitarbeitern seelenlose Nachvollzugsorgane machen will, dann erreiche ich das am besten als Mikromanager. Die Führungskraft muss sich stattdessen trauen, Verantwortung und Kontrolle abzugeben. Denn die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten zählen zu den stärksten intrinsischen Motivatoren. Meiner Ansicht nach sagt die ideale Führungskraft, wenn sie eine Aufgabe überträgt: „Ich sehe das in Dir, Du schaffst diesen Job, und wenn etwas schieflaufen sollte, dann stehe ich hinter Dir.“

Eugen Unger
Eugen Unger

Das ist auf Dauer womöglich auch besser für die Führungskraft.

LISCHKA: Ich habe mal mit dem Geschäftsführer eines 800-Mitarbeiter- Unternehmens gearbeitet – elegante Erscheinung, graumelierte Haare, etwa 75 Jahre alt. Der sagte mir, die jungen Menschen von heute könnten doch gar nicht mehr richtig arbeiten. Was wahre Arbeitsmoral bedeute, wollte er mir dann anhand seines eigenen Arbeitstages verdeutlichen: der dauere 14 bis 16 Stunden, und das an sechs Tagen in der Woche. Ich habe ihn dann gefragt: Ich kann verstehen, warum das so ist, aber ist es sinnvoll? Denn er konnte keine Verantwortung abgeben. Sogar die Post für jeden einzelnen Mitarbeiter ließ er sich erst einmal bringen, um sie dann an die einzelnen Abteilungen zu verteilen.

HEIDEMANN: Ich würde gerne noch einen Grundfehler benennen. Viele Führungskräfte leben in dem Glauben, ihre zufällige genetische Ausstattung und ihre Erziehung würde ausreichen, um eine gute Chefin oder ein guter Chef zu sein. Doch darauf zu vertrauen, wäre fahrlässig. Führung muss man genauso lernen wie alles andere. Man muss sich damit auseinandersetzen, was man dafür mitbringt – und was man dafür nicht mitbringt. Und das Ganze als Lernprozess betrachten, der im besten Fall lebenslang anhält.

Können Sie dafür ein Beispiel nennen?

KLEINHEINRICH: Wir haben beispielsweise mal erlebt, dass ein Bereichsleiter seine Abteilungen aufeinanderhetzte, in dem Glauben, Konkurrenz belebe das Geschäft. Als wir dann mit den betreffenden Abteilungsleitern sprachen, stellte sich heraus: Sie alle gingen von unterschiedlichen Bereichszielen aus, obwohl es sich um ein und denselben Bereich handelte. Der Ansatz, die eigenen Mitarbeiter in Konkurrenz zueinander zu bringen und unterschiedlich zu informieren, führt nicht zum Erfolg. In meinem Beispiel schlossen sich die Abteilungsleiter zusammen und zeigten gemeinsam dem Chef – zu dessen Glück auf konstruktive Art – die gelbe Karte.

Thomas Kleinheinrich
Thomas Kleinheinrich

Kann man das Verhalten eines Menschen ändern – und wenn es tatsächlich möglich ist, wie gelingt echte Veränderung?

UNGER: Da würde ich gerne etwas weiter ausholen. Meiner Meinung nach gehört zu den wichtigsten Führungseigenschaften die Irritationsfähigkeit. Damit meine ich, dass sich die Führungskraft in ihrem Selbstverständnis immer in Frage stellen und wirklich irritieren lässt. Ich meine damit nicht die üblichen Floskeln, die wir immer wieder von Führungskräften hören, wie zum Beispiel: „Lernen wir nicht jeden Tag?“ Bei solchen Äußerungen erkenne ich schon aus der Diktion, aus der Art und Weise des Vortrags: Da ist jemand fertig mit sich und der Welt. Wenn man hingegen irritationsfähig bleibt, dann bleibt man auf dem Weg, man ist noch nicht mit sich fertig – und damit überhaupt erst in der Lage, an sich selbst Veränderungen herbeizuführen. Dazu muss man die Veränderung aber auch wirklich und wahrhaftig wollen.

Meine Herren, vielen Dank für diese spannenden Einsichten!

Buchtipp: „Vom Mut neu zu denken“
20 Denkanstöße für Führungskräfte und Entscheider
Bei der Begleitung anspruchsvoller Veränderungsprozesse in Unternehmen stoßen die vier Autoren Michael Karl Heidemann, Thomas Kleinheinrich, Michael Lischka und Eugen Unger immer wieder auf ähnliche Herausforderungen. Ihre Überlegungen haben sie in 20 Texten verdichtet, die Führungskräfte zum Nachdenken darüber anregen sollen, wie sie ihre Verantwortung erfolgreich wahrnehmen – und die auch mal zwischendurch gelesen werden können. Die Autoren sind Partner bei Redoux Corporate Culture Consultants und begleiten deutsche und internationale Topmanager als Coaches.

Frankfurter Allgemeine Buch
1. Auflage, Frankfurt am Main, 2020
ISBN 978-3-96251-080-0


Inhalt teilen

Content Partner werden?

Sind Sie interessiert an einer Partnerschaft mit neudenken, nehmen Sie gerne mit uns Kontakt auf.
Wir erarbeiten für Sie eine maßgeschneiderte Lösung.


Kontakt aufnehmen

„neudenken – Das Magazin für Innovation und Zukunftsfähigkeit“ widmet sich den Themen, die Deutschland auch in Zukunft eine weltweite Spitzenposition sichern – allen voran der Ressourceneffizienz, dem Klimaschutz, der Nachhaltigkeit und der sozialen Verantwortung. Das Magazin ist eine Content-Lösung von REPUBLIC und 3st kommunikation.


Impressum

Quelle: Neudenken

Veröffentlicht: 29.12.2020 11:43 Uhr