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Eine Serie über Management im Wandel

„Jedes Mal ein neues

Level erreichen.“

Jana Stierwald, CEO des Nockenwellenwerkes
thyssenkrupp Chemnitz über Perfektion

„Jedes Mal ein neues

Level erreichen.“

Jana Stierwald, CEO des Nockenwellenwerkes von thyssenkrupp Chemnitz über Perfektion

Die deutsche Industrie ist weltweit geschätzt für ihre Perfektion. „Operational Excellence“ ist auch im Automobilbau unverzichtbar. Doch gerade die letzten 20 Prozent erfordern viel Geduld und Durchhaltevermögen. Wie man Gutes perfektioniert und Beschäftigte nicht nur für die großen Ideen, sondern auch für die kleinen Verbesserungen gewinnt, erzählt Jana Stierwald, CEO des Nockenwellenwerkes von thyssenkrupp in Chemnitz.

Führung ist für CEO Jana Stierwald nicht auf Büroarbeit beschränkt. Zum eleganten blauen Oberteil trägt sie Arbeitssicherheitsschuhe mit Stahlkappen sowie eine Sicherheitsweste. So kann sie problemlos zwischen Schreibtisch und Produktion wechseln, zwischen einem kurzen Gespräch auf dem „Shopfloor“ und einer Zahlenanalyse am Computer. Für sie gehört beides zusammen, damit Nocken- und Rotorwellen noch besser werden können.

Frage: Frau Stierwald, in einer Zeit von unfertigen Produkten, den „Minimum Viable Products“, haben Sie sich der Perfektion verschrieben. Warum sind die letzten 20 Prozent bis zur Fehlerfreiheit Ihrer Prozesse so entscheidend?

 

Jana Stierwald: Bei jedem neuen Projekt sind die ersten 80 Prozent prozessseitig relativ schnell erreicht. Mir selbst macht die Neuentwicklung, das Erreichen der 80 Prozent große Freude. Aber klar ist, dass auch die letzten Schritte gegangen werden müssen, um beispielsweise die Ausbringung der Maschinen zu erhöhen. Denn in der Automobilindustrie kann man nur mit der Annäherung an Perfektion überleben. Nur mit optimal laufenden Prozessen können wir die Erwartungen unserer Kunden über die gesamte Projektlaufzeit erfüllen. Die letzten 20 Prozent sind deshalb unglaublich wichtig und oft die größte Herausforderung.

Weil die Lern- und Fortschrittskurve auf den letzten Metern deutlich flacher ist?

Ja. Wir haben in einem Projekt zwei Jahre in der Serienfertigung gebraucht, bis wir einem Problem auf die Spur gekommen sind, das uns immer wieder Ärger und damit Ausschuss bereitet hat. Gerade die Quereinflüsse zu erkennen ist sehr schwierig. Am Ende war die Lösung relativ simpel – aber man muss erst einmal darauf gekommen sein. Jetzt haben wir das Problem aber im Griff. Das ist ein sehr befriedigendes Gefühl. Vor allem sind diese 20 Prozent aber auch entscheidend für die Weiterentwicklung unserer Prozesse. Denn die nächste Generation hat all diese Verbesserungen und Erkenntnisse bereits berücksichtigt. Das heißt, das neue Projekt ist dann schon bei „80 Prozent“ mindestens so gut wie das vorhergehende am Ende. So steigern wir die Qualität unserer Produkte kontinuierlich.

Wie hält man die Beschäftigten motiviert angesichts solch langer Zeiträume mit oft nur geringen Fortschritten?

Das beginnt bei mir selbst: Ich muss als Führungskraft zeigen, dass ich an der Exzellenz unserer Produkte interessiert bin und mich nicht nur um die großen Fortschritte und das Neue kümmere. Und mir macht das ehrlich gesagt auch Freude, ich kann da einen gewissen Ehrgeiz entwickeln, das Problem gelöst zu bekommen. Darum bleibe ich stets im Austausch mit den Beschäftigten. Die Beschäftigten in der Produktion notieren, was wann Probleme bereitet hat. Diese Hinweise lese ich und reagiere darauf recht schnell. Sonst wäre der wichtige Hinweis umsonst gewesen und unterbleibt womöglich beim nächsten Mal, weil sich die Beschäftigten nicht ernst genommen fühlen.

Ich zeige als Führungskraft, dass ich an der Exzellenz unserer Produkte

interessiert bin.

Und wie reagieren Sie auf solche Hinweise?

 

Wir haben einen sehr offenen, direkten Umgang miteinander in der gesamten Gruppe. Die Hierarchien sind bei uns flach, unsere Türen nie verschlossen. Es geht also nicht um Befindlichkeiten oder darum, Schuldige zu benennen, sondern immer darum, das Problem zu lösen. Ein Spruch meines Chefs lautet: „Mach mal, dass das geht.“ Nicht reden, machen. Das setzt voraus, dass wir auch geradeheraus sagen, was noch nicht optimal läuft. Ich selbst treffe auch falsche Entscheidungen – die muss ich dann offen revidieren. Fehler einzugestehen ist nicht schlimm. Dadurch sind wir schnell darin, besser zu werden.

 

 

Manchmal liegt das Problem aber nicht bei einem selbst – sondern außerhalb der eigenen vier Werkshallenwände. Dann endet die „Operational Excellence“ recht schnell.

Auch hier gilt: Probleme offen ansprechen. Noch besser: den Leuten direkt vor Augen führen, welche Auswirkungen ihre Arbeit auf die Leistungen anderer hat. Ich bin zum Beispiel mal mit einem Kofferraum voller Produkte zu unserem Schwesterwerk gefahren, um zu zeigen, welche Riefen wir in unseren Teilen haben, weil bestimmte Kanten in ihren Vorprodukten nicht sauber weggeschliffen worden waren. Das Problem war dann sehr schnell beseitigt.

Diese Leidenschaft für die perfekte Nockenwelle. Jana Stierwald macht aus ihrer Begeisterung für Exzellenz keinen Hehl. Über Verbesserungen denkt sie auch schon mal daheim am Küchentisch weiter nach. Manchmal muss sie dabei gebremst werden, sagt sie. Diese Frau scheint ein Kraftwerk in sich zu tragen. Kein Wunder, dass sie schon zwei Wochen nach der Geburt ihres zweiten Sohnes wieder zurück bei der Arbeit war. Und dass sie ihre Rolle als „Fußballer-Mutter“ genauso erfüllt wie die als CEO.

 

Deutsche Autozulieferer werden weltweit gerühmt für ihre „Operational Excellence“. Sind darum die letzten 20 Prozent für den Erfolg die letztlich entscheidenden?

 

Klassisch gebaute Nockenwellen sind ein sehr ausgereiftes Produkt. Dennoch gibt es auch da immer wieder die Möglichkeit zu Verbesserungen. Beispielsweise schauen wir, ob wir nicht andere, leichtere oder günstigere Werkstoffe einsetzen können. Aber in den letzten Jahren haben wir auch komplette Neuentwicklungen umgesetzt. Die Ideen gehen uns nicht aus. Zweimal im Jahr stellt unsere Forschungs- und Entwicklungsabteilung neue Ideen vor. Bei diesen Treffen herrscht eine unglaubliche Energie, viele Innovationsideen liegen in der Luft, das begeistert mich und treibt mich an, noch besser zu werden.

Am Ende zählt, dass wir mit jeder neuen Fertigungslinie ein ganz neues Level erreichen. Das schafft man nur, wenn man den ganzen Weg konsequent zu Ende geht.

Zur Person

Jana Stierwald hat nach drei Jahren beim Finanzamt ein BWL-Studium abgeschlossen, bevor sie bei einer Gießerei ihren Arbeitseinstieg hatte. Dort hat sie berufsbegleitend eine Weiterbildung in Gießereitechnik absolviert. Nach der Geburt ihres ersten Kindes ist sie zu thyssenkrupp gewechselt, da die Arbeitszeiten dort flexibler waren. Nach einer Station im Vertriebsbereich und der Geburt ihres zweiten Kindes hat sie als Senior Projektleiterin die Serienproduktion der neuentwickelten Haubenmodule in China verantwortet. Seit Anfang 2016 leitet sie als CEO den Standort Chemnitz mit rund 260 Mitarbeitern.

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Quelle: thyssenkrupp

Veröffentlicht: 27.09.2018 14:27 Uhr