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Soziale Systeme : Die Nöte des Neuen

  • -Aktualisiert am

Wenn der Chef zum Sozialarbeiter wird. Bild: dpa

In Organisationen muss Personal stets ersetzbar sein. Gerade in Leitungspositionen schafft das Probleme.

          Rühmt eine Todesanzeige dem Verstorbenen nach, er sei unersetzlich, dann ist das vielfach nur die schonende Umschreibung dafür, dass man ihn bereits ersetzt hat. Es ist nicht die Totenklage des Ehegatten oder der Eltern, die dieser bittere Satz Adornos beschreibt. Er hat vielmehr Organisationen vor Augen, und das mit einigem Recht: Ungerührt stellen sie etwa, noch während die Eltern ganz außer sich sind, den Kitaplatz des toten Kindes zur Verfügung, und selbst für höchstrangige Mitglieder finden sie, die Familienbetriebe hier einmal ausgenommen, schnell einen Ersatz. Für jeden, der in ihrer Welt eine Stelle findet, scheint es immer auch einen Doppelgänger zu geben, der sie jederzeit einnehmen könnte.

          An dieser Auffassung, die dem ökonomischen Modell eines perfekt mobilen Arbeitsmarktes entspricht, hat die soziologische Forschung über den Personalwechsel und insbesondere über den Chefwechsel einige Zweifel geweckt. Die klassische Untersuchung dazu hat der amerikanische Soziologe Alwin Gouldner durchgeführt, und zwar an einer Gipsmine, die in der Konzernleitung als unproduktiv galt. Also nutzte sie den unerwarteten Tod des altgedienten Vorgesetzten, um einen Nachfolger zu entsenden, der dieses Problem lösen sollte. Der neue Chef, der die Mine als Fremder betrat, sollte dort sein blaues Wunder erleben.

          Der alte Chef hatte den Untergebenen nämlich formal illegale Privilegien gewährt, etwa beim Krankfeiern, beim Zuspätkommen, auch beim gelegentlichen Privatzugriff auf firmeneigene Ressourcen. Das geschah zwar unter Verstoß gegen die eigenen Aufsichtspflichten, hatte aber den guten Sinn, ihm den Dank und das Wohlwollen der Belegschaft einzutragen. Beliebt, wie er war, musste er seine Ansprüche nicht auf formale Befugnisse stützen, und vor allem in Krisensituationen konnte er sich auf seine Leute verlassen. Statt auf die Uhr zu schauen, waren sie auch nach Feierabend noch ansprechbar. Der Nachfolger dagegen, der in dieser bewährten Praxis nur die Abweichung von den Vorschriften sah und nicht auch die positive Funktion, schaffte sie kurzerhand ab - und löste dadurch einen wilden und durch den Betriebsrat nicht kontrollierbaren Streik aus.

          Von Befunden dieser Art hat Niklas Luhmann (1927 bis 1998) sich zu einer theoretischen Überlegung anregen lassen, die man neuerdings auch in der Form eines kleinen Buches nachvollziehen kann. Luhmann behandelt die Schwierigkeiten, mit denen es jeder neue Chef zu tun bekommt, mit dem Grundgedanken seiner Systemtheorie. Er besagt, dass soziale Systeme sich an einem vereinfachten Bild ihrer selbst orientieren müssen, ehe sie verschiedene Handlungen oder gar verschiedene Personen als für ihre Zwecke gleichwertig einstufen können. Die Vorstellung von der Gleichwertigkeit eines Nachfolgers ist demnach eine gewagte Abstraktion. Sie muss nicht nur von den privaten Rollen des Vorgängers absehen, sondern auch von dem, was er zusätzlich zu seinen formalen Dienstpflichten und mitunter auch gegen sie für die Organisation leistete. Man übertreibt daher nicht, wenn man sagt, dass eine Organisation gar nicht genau wissen kann, wen sie da jeweils zu ersetzen versucht - und genau das schafft die Probleme, vor denen der Ersatzmann dann steht.

          Der alte und der neue Chef

          Oft werden etwa die Umstände, unter denen der alte Chef ausschied, zum Hindernis für den neuen. War der frühere zum Beispiel, so wie bei Gouldner, nur an der Spitze unbeliebt, aber nicht bei seinen Untergebenen, dann werden diese dem Neuen mit Misstrauen begegnen. Sie werden ihn als möglichen Gegner definieren und es darum ablehnen, ihm all die Betriebsgeheimnisse zu verraten, die er kennen müsste, um wirklich führen zu können. So kann sich der Neuling, vor allem, wenn er von außen kommt, eigentlich nur auf seine formale Autorität zurückziehen. Im täglichen Umgang wird er dann steif und unnahbar wirken - und damit all denen recht geben, die vor ihm gewarnt haben. Während die Außenstehenden sich unverdrossen an ihn wenden, hat er im eigenen Hause nicht viel zu melden. Dort wird er vielmehr, wie Luhmann das nennt, unterwacht, und das belastet dann selbst die Außenkontakte.

          Kommt der Neue dagegen aus der Organisation, hat er es nur zum Schein leichter. Zum einen fehlt ihm, so Luhmann, der unbefangene Blick des Fremden und damit eine wichtige Voraussetzung dafür, die vorgefundenen Verhältnisse kritisch zu sehen. Außerdem wird er seinen Aufstieg oftmals der Unterstützung durch seine Clique verdanken. Zieht er sie aus Dankbarkeit oder Sicherheitsbedürfnis mit nach oben, werden andere, die sich dadurch übergangen fühlen, aus größerer Entfernung gegen den neuen Chef intrigieren.

          Einer der Herausgeber dieser Zeitung, Jürgen Kaube, hat Luhmanns alten Text wiederentdeckt. Ähnlich wie jene Fallstudie kann man ihn allen empfehlen, die organisationserfahren genug sind, um Managementbücher für Zeitverschwendung zu halten.

          Alvin W. Gouldner, Wildcat Strike, London 1955; Niklas Luhmann, Der neue Chef, Frankfurt 2016

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