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Organisationspsychologie : Zumeist siegt Teamgeist

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Dreamteam: Der Held, sein bester Freund, die Frau mit dem Überblick und die komische Figur Bild: mauritius images

Zusammenarbeit statt Einzelkampf lautet die Devise in jeder modernen Organisation. Aber was macht Menschen zu Teamworkern? Und klappt das auch in größeren Gruppen?

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          Ein Klassenclown ist gut für die Moral. Zumindest dann, wenn die Klasse mehrere Monate lang Richtung Mars unterwegs ist. „Humorvollen Menschen gelingt es, alle zusammenzuhalten und Gräben zu überbrücken, wenn es Spannungen gibt“, sagt Jeffrey Johnson im Gespräch mit dem „Guardian“. Er hat im Auftrag der Nasa untersucht, wie sich Teams verhalten, die über einen längeren Zeitraum aufeinander angewiesen sind – zum Beispiel auf Forschungsstationen in der Antarktis. Der Humor-Faktor beeinflusst den Zusammenhalt in solchen Teams demnach entscheidend.

          Wie Menschen zusammenarbeiten, interessiert Forscher schon länger. Viele haben dabei aber das Bild des Homo oeconomicus im Kopf, des rational agierenden Menschen, der immer darauf aus ist, seinen Nutzen zu maximieren. Welche sozialen Motive eine Rolle spielen, welche Dynamiken und Kräfte in einem Team wirken, ist bislang wenig erforscht. Dabei ist Teamarbeit populär. Arbeitgeber setzen schon seit gut zwei Jahrzehnten verstärkt darauf, ihre besten Köpfe nicht mehr allein vor sich hin werkeln zu lassen, sondern die geballte Kompetenz in Gruppen zu versammeln.

          Häufiger die Rollen tauschen

          Was also macht ein erfolgreiches Team aus, ganz generell? „Darauf gibt es eine sehr klare Antwort“, sagt Guido Hertel: „Es kommt auf die Aufgabe an, die das Team lösen soll.“ Der Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Münster hält die klassische Vorstellung der Rollenverteilung in Teams für nicht mehr zeitgemäß: „Das ist zu holzschnittartig.“ So kann dieselbe Person in unterschiedlichen Teams unterschiedliche Rollen einnehmen. „In dem einen Team gibt einer den Advocatus Diaboli, im anderen übernimmt er die Leitung“, sagt Hertel. Er rät, auch mal gezielt unterschiedliche Rollen auszuprobieren, um alte Strukturen aufzubrechen und Innovationen zu fördern. So könne es hilfreich sein, ein Team, in dem einer immer meckert, zum Rollentausch aufzufordern und die Rolle des Nörgelnden einem anderen zuzuteilen.

          Interessant ist die Fähigkeit von Teams, sich veränderten Bedingungen anzupassen. Fällt derjenige aus, der die Leitung übernommen hat, übernimmt diese Rolle häufig jemand anders. „Das zeigt, dass Teams in sich eine ganz eigene Dynamik und eine zusätzliche Stabilität haben, die über das, was der Einzelne mitbringt, hinausgeht“, sagt Hertel. Schlüssel zu einem erfolgreichen Team sind oft eine eindeutige Führung und eine klare Aufgabenverteilung. Die muss gar nicht offiziell geschaffen werden, es genügt, wenn eine oder zwei Personen implizit die Leitung übernehmen. „Neue empirische Untersuchungen zeigen, dass 50 Prozent und mehr der Leistung eines Teams auf ein einzelnes Mitglied zurückgehen“, sagt Hertel. Aber wie gesagt: Diese Person muss nicht immer die gleiche sein. Wer einmal Zulieferer ist, kann beim nächsten Mal die anderen anleiten. Hertel ist überzeugt, dass es nicht die Führungspersönlichkeit per se gibt, sondern viele Menschen Führungsqualitäten in sich tragen, die sich entfalten, wenn sie gefordert werden. Entscheidender als die Persönlichkeit, die einer ins Team mitbringt, sind seine Kompetenzen. Generell wichtig, sagt Hertel, seien Kommunikationsfähigkeiten sowie die Bereitschaft zur Kooperation und dazu, anderen zu vertrauen.

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