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Unternehmensstrategien : Das Ende der Konglomerate

  • -Aktualisiert am

Wo einst für das Management die Diversifizierung galt, gilt heute: Fokussierung. Bild: dpa

Auf die Frage, wie ein Unternehmen am effektivsten zu führen ist, gibt eine keine stabile Antwort. Management-Moden zeigen: Wirtschaftskapitäne beherzigen durchaus, was ihnen an der Uni beigebracht wurde.

          Man könnte erwarten, dass es eine eindeutige Antwort gibt auf die Frage, wie ein Unternehmen am besten zu organisieren und zu führen sei. Dass dem nicht so ist, mag mit sich verändernden Rahmenbedingungen zusammenhängen: Vielleicht erfordern Eisenbahnschienen und Datenautobahnen verschiedene Geschäftsmodelle; und für den Weltmarkt muss man sich anders aufstellen als für einen Wochenmarkt.

          Der stete Wandel kommt jenen, die sich an Universitäten und Management Schools mit dieser Frage beschäftigen, nicht ungelegen. Gäbe es eine stabile Antwort, hätten sie schließlich nichts mehr zu tun. Ob es nun an neuen Herausforderungen liegt oder daran, dass man diese gegebenenfalls erfindet: Die jüngere Geschichte der Unternehmensstrategie stellt sich als Abfolge unterschiedlicher Modelle dar, man könnte auch sagen: als eine Serie von Modeerscheinungen.

          Eine der markantesten unternehmensstrategischen Veränderungen der letzten Jahrzehnte betraf die Diversifizierung der Geschäftsfelder. In der Nachkriegszeit setzten viele Unternehmen darauf, ihre Tätigkeiten und Produktlinien auf unterschiedliche Felder zu verteilen. Ein breites Portfolio, so die herrschende Auffassung, sei Voraussetzung dafür, im unvermeidlichen Auf und Ab der Konjunktur und der Produktzyklen immer gut aufgestellt zu sein.

          Eine Abkehr von der Diversifizierung

          Seit den 1980er Jahren jedoch wandten sich viele Unternehmen von der Diversifizierung ab. Nicht zuletzt unter dem Druck von Investoren galt nun die Devise, sich zu fokussieren. Zwischen 1980 und 2000 stieg der Anteil jener Firmen, die sich auf ihr Kerngeschäft konzentrierten, von 46 auf 84 Prozent der großen Unternehmen.

          Sie schienen damit auf die Kritik am Nutzen der Diversifizierung zu reagieren, die vor allem von Seiten der neuen Finanzwissenschaft geübt wurde: Diese hatte sich den „shareholder value“, die strikte Beachtung der Interessen der Eigentümer und Aktionäre auf die Fahnen geschrieben. Diversifizierung erschien aus dieser Perspektive als eine egoistische Strategie der Manager, durch den Aufbau großer Imperien das eigene Gehalt, aber nicht den Wert der Unternehmen zu mehren.

          Die Abwendung von der Diversifizierung konnte sich also auf wissenschaftliche Argumente stützen, aber wurde sie tatsächlich durch diese angestoßen? Diese Frage haben zwei amerikanische Organisationsforscher untersucht. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die wissenschaftliche Diskussion zwar Einfluss hatte, aber nicht direkt, sondern vermittelt über die Lehre.

          Die Forscher gingen aus von der Hypothese, dass für Fragen der Unternehmensstrategie die Einstellung der Manager entscheidend sei – diese aber während der Ausbildung geformt und anschließend kaum mehr geändert werde. Dies könnte immerhin erklären, warum die akademische Kritik an der Diversifizierung erst mit Verspätung zu Änderungen in der Unternehmenspraxis führte. Die Studie beruht auf Daten zur Ausbildung von mehr als 2000 „Chief Executive Officers“ (CEOs), die zwischen 1985 und 2015 die Geschäfte von 640 großen amerikanischen Konzernen geführt haben.

          Der „Jensen-Effekt“

          Der Vergleich unterschiedlicher Kohorten zeigt, dass diejenigen Manager, die vor 1970 einen „Master of Business Administration“ (MBA) erworben hatten, im späteren Berufsleben häufiger eine Diversifizierungsstrategie verfolgten als jene, die keinen MBA hatten. Nach 1970 kehrte sich das Verhältnis um: Von nun an waren Manager mit MBA deutlich weniger geneigt, ihre Unternehmen zu diversifizieren, als ihre Kollegen ohne MBA-Abschluss.

          Insofern in den 1970er Jahren die neue Finanzökonomie und ihre Skepsis gegenüber Diversifizierung an den Universitäten und Management Schools Fuß fasste, deutet dies auf einen nachhaltigen Effekt der Ausbildung hin. Dieser Befund wird bestätigt, wenn man die Abschlüsse genauer betrachtet: Immerhin ein Viertel der Manager hatten ihren MBA an der renommierten „Harvard Business School“ erworben. Dort lehrte ab 1985 mit Michael Jensen einer der profiliertesten Vertreter der Prinzipal-Agenten-Theorie, die zahlreiche Argumente gegen Diversifizierungsstrategien geliefert hatte.

          Jensens Lehre machte offensichtlich einen Unterschied, denn CEOs mit einem Harvard-Abschluss aus den Jahren nach 1985 waren deutlich weniger beteiligt an diversifizierenden Unternehmensübernahmen als jene, die ihr Studium in den Jahren zuvor absolviert hatten. Der „Jensen-Effekt“ zeigt sich auch darin, dass ein entsprechend markanter Unterschied bei MBAs anderer Institutionen nicht feststellbar ist. Für eine an Außenwirkung interessierte Wissenschaft ist das ein ambivalentes Ergebnis: Sie kann sich freuen, dass ihre Erkenntnisse in die Praxis einfließen. Irritieren könnte sie, dass die Praktiker sich offenbar kaum mehr beeinflussen lassen, wenn sie in ihren Positionen angekommen sind. Nicht Einsicht, sondern Sozialisation bestimmt deren Handeln, das dementsprechend träge auf neue Erkenntnisse reagiert.

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