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Semper reformans : Reformieren als Geschäftsmodell

  • -Aktualisiert am

Teilnehmer der Protestkundgebung der Initiative „Kirchengemeinde vor Ort“ gegen die geplante Reform im Bistum Trier. Die Kritiker wenden sich gegen die Auflösung der kleinen Kirchengemeinden. Bild: dpa

Organisationen, die sich zeitgemäß geben wollen, reformieren sich ständig. Dahinter steckt häufig eine Masche. Nichts hassen ihre Mitglieder mehr, als den Zwang sich ständig neu zu erfinden.

          In den Organisationen der modernen Gesellschaft gibt es heute vermutlich zugleich mehr Reformen und weniger Reformen als jemals zuvor. Einerseits hat inzwischen jede große Organisation ganze Abteilungen, von denen erwartet wird, dass sie mit den Verhältnissen unzufrieden sind und immer neue Verbesserungsvorschläge entwickeln. Neben diesen Fachleuten für Organisationsentwicklung gibt es Firmen für Organisationsberatung, die ihrerseits damit befasst sind, ihrer Kundschaft eine Reformidee nach der anderen zu verkaufen, und dies immer natürlich mit dem Argument, anderswo werde sie bereits mit großem Erfolg praktiziert. Reformbereitschaft wird dann zum Symbol einer fortschrittlichen Einstellung, und Organisationen, die Wert darauf legen, als zeitgemäß und modern zu erscheinen, können sich dem kaum entziehen.

          Andererseits muss man mit einer hohen Quote an reformpolitischen Misserfolgen rechnen. Ihre genaue Bestimmung bereitet freilich Schwierigkeiten, weil auf eine mehr als nur rituelle Evaluation der Reformen im Allgemeinen verzichtet wird. Aus der Sicht der professionellen Reformer hat dieser Verzicht zwei Vorteile: Sie können kostspielige, aber erfolglose Reformversuche ohne Reputationsschäden überstehen, und sie können auch hochgradig illusionäre Reformziele immer wieder ins Gespräch bringen. So wird beispielsweise immer wieder versichert, nun endlich habe man die Technik gefunden, die Leistungsmotivation der Mitarbeiter zu bessern, obwohl die soziologische Forschung für solche Aussichten keinen Anhaltspunkt bietet.

          Wenn Soziologen die Reformierbarkeit von Organisationen skeptisch bis negativ einschätzen, dann vor allem deshalb, weil ihre Fallstudien immer wieder zeigen, dass Reformen gleichsam um ihrer selbst willen betrieben werden – und dass das inzwischen auch von denen so gesehen wird, die sie tragen und umsetzen sollen. Der Widerstand der Belegschaft gegen Änderungen, an sich ein altes und klassisches Thema der Organisationssoziologie, scheint sich zum Unglauben an Reformen schlechthin zu verdichten.

          Gesinnungswandel durch Lippenbekenntnisse

          Wie so etwas aussehen kann, dass zeigt eine unlängst vorgelegte Fallstudie, die Reformprozesse in einem Arbeitsamt in Amsterdam begleitet hat, das in der Folge der Finanzmarktkrise nach den Grundsätzen des Lean Mangement umgebaut werden sollte. Das wichtigste Ergebnis lautet: Der Protest gegen die Dauerreform und die Mitwirkung an ihrer Durchführung können durchaus zusammen bestehen, und zwar nicht nur in unterschiedlichen Lagern eines Reformkonflikts, sondern auch in ein und derselben Person, und außerdem gibt es mindestens zwei verschiedene Arten, diese persönliche Kombination herzustellen.

          Es gibt Mitarbeiter, die dem geforderten Gesinnungswandel durch Lippenbekenntnisse in öffentlichen Situationen entgegenkommen, aber nicht im Traum daran denken, diesen Worten auch irgendwelche Taten folgen zu lassen. Sie scheuen das Risiko, sich als Gegner zu outen, und geben stattdessen den Überzeugten, der als solcher kein besonderes Misstrauen auf sich zieht. So müssen sie nicht damit rechnen, dass der vielbeschäftigte „Change Agent“ sich nun ausgerechnet mit ihnen befasst.

          Andere ziehen den Argwohn dieses Antreibers geradezu auf sich, indem sie keine Gelegenheit verstreichen lassen, ihren Unglauben an die neuesten Allheilmittel offen mitzuteilen. Ihr Mut zum offenen Protest trägt ihnen den Respekt ihrer weniger mutigen Kollegen ein, ist aber nur dann eine erfolgreiche Strategie, wenn ihre Arbeitsleistung jeder noch so argwöhnischen Kritik standhält, und das schließt auch die Mitarbeit an der Umsetzung der Reform ein. Es handelt sich also um eine Strategie für loyale Mitglieder. Die wenigen öffentlichen Gegner der Reform sind zugleich diejenigen, die sie ernst nehmen, so wie es umgekehrt die vielen bekennenden Freunde der Reform sind, die sie hintertreiben. Keine einfache Unterscheidung zwischen den Lernbereiten und den Betonköpfen wird dieser Lage gerecht.

          Wohl aber legt sie die Frage nahe, wie man sich den sozialen Zusammenhalt der Reformgegner vorstellen soll. Besonders phantasievolle Soziologen haben lange versucht, im Widerstand gegen die Änderungspläne von Organisationsleitungen so etwas wie eine politische Bewegung im Wartestand zu sehen. Studien wie die vorliegende unterstützen diese Auffassung nicht, machen aber auf einen anderen Punkt aufmerksam. Beide Arten von Protest, der offen kommunizierte, der folgenlos bleibt, und der versteckte, dem der Mut zum Bekenntnis fehlt, sind Formen von Inkonsequenz, denn hier wie dort fallen Reden und Handeln auseinander. Außerdem kennen beide Arten von Protestierenden sich gegenseitig gut genug, um die Inkonsequenzen der jeweils anderen zu bemerken. Ihr Zusammenleben scheint also darauf zu beruhen, dass keiner an der Gegnerschaft des je anderen zweifelt und jeder den Inkonsequenzen des anderen mit Takt und Verständnis begegnet.

          Sierk Ybema/Martha Horvers, Resistance Through Compliance, in: Organization Studies 38(2017), S. 1233-1251.

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