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Ungerechte Entlohnung? : Warum Chefs mehr verdienen, auch wenn sie nicht mehr leisten

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In der positionsgerechten Entlohnung stößt das neoliberale Leitungsprinzip an seine Grenzen. Bild: Oliver Berg/dpa

Bei der Besetzung von Führungspositionen kommt die Leistungsgesellschaft an ihre natürlichen Grenzen: Denn die Lohnzahlung hängt zumeist nicht von der Tatkraft der Arbeitenden ab. Das birgt ungeahnte Vorzüge.

          Moderne Arbeitsorganisationen verstoßen an mehreren Stellen gegen das Leistungsprinzip, das sie hochhalten, aber das muss man nicht unbedingt negativ sehen. Ein erster Verstoß liegt im Verzicht auf den Leistungslohn.

          Sieht man von den Provisionen der Handlungsreisenden oder dem Akkordlohn der Industriearbeiter hier einmal ab, dann hängt die Entlohnung nicht an der wechselnden, immer neu zu bestimmenden Arbeitsleistung, die jemand erbringt, sondern am festen Positionsrang der Stelle, die er besetzt hält. Der ranghohe Vorgesetzte verdient daher mehr Geld als seine Untergebenen, auch wenn niemand zu sagen weiß, nach welchem Sachkriterium und in welcher Proportion er „mehr“ leisten könnte als sie – und ob dies dann auch wirklich geschieht.

          Dieser Verzicht auf den Leistungslohn bietet mehrere Vorteile. Er macht die ranghohen Stellen als solche attraktiv und schafft damit einen Anreiz, sich um Beförderungen zu bemühen, und zwar nicht zuletzt durch Eifer und unbezahlte (!) Mehrleistung in untergeordneten Positionen.

          Vorstöße gegen das Leistungsprinzip

          Außerdem stellt er sicher, dass die Organisation bei der Besetzung ihrer Führungsstellen aus einem Überangebot auswählen kann, also gute Chancen hat, brauchbare Bewerber zu finden. Ein weiterer Vorteil dieser positionsgerechten Entlohnung liegt, für Soziologen leicht erkennbar, in der „Statuskongruenz“. Der innerorganisatorische Aufstieg verbessert auf dem Umweg über die bessere Bezahlung auch die sonstige Lebenslage des Aufsteigers, angefangen von dem Stadtviertel, in dem er wohnt, bis zur Schulsituation seiner Kinder, und in großen und angesehenen Organisationen kann die Aufnahme in den Vorstand einem Schichtaufstieg gleichkommen.

          So können Organisationen nicht nur das Interesse an der breitestmöglichen Form eines Sozialaufstiegs anzapfen. Sie können ihr Führungspersonal auch schichtmäßig von der übrigen Belegschaft unterscheiden, und das mag es dieser erleichtern, dem Führungsanspruch zu folgen. Könnte man das eigene Einkommen dagegen auch ohne jeden Stellenwechsel verbessern, einfach indem man sich auf der einmal erreichten Stelle mehr anstrengt oder weniger Fehler macht, würden diese Vorteile entfallen.

          Ein zweiter Verstoß gegen das Leistungsprinzip hängt damit zusammen. Der mögliche Aufstieg entfaltet seine Anreizwirkung nämlich nur dann, wenn man den Ehrgeizigen im eigenen Hause die lästige Konkurrenz durch externe Bewerber erspart. Es darf also nur wenige Seiteneinsteiger geben, und das bedeutet praktisch, dass man bei vielen Personalentscheidungen die eigenen Mitglieder bevorzugen muss, einfach weil sie es sind.

          Die Spitze muss breit aufgestellt sein

          Auf einen dritten Zusammenstoß hat der unlängst verstorbene Organisationssoziologe Horst Bosetzky immer wieder aufmerksam gemacht – in einer Reihe von unterhaltsamen Aufsätzen, die man nun erstmals zusammenhängend nachlesen kann. Er besteht darin, dass das Prinzip der Leistungsauslese gerade für Spitzenpositionen schlecht funktioniert.

          Ein objektiver Leistungsvergleich unter mehreren Bewerbern ist nämlich nur möglich, wo die geforderte Leistung einerseits spezifisch umschrieben ist und andererseits ohne Kooperationspartner erbracht werden kann, weil deren Mitwirkung die exklusive Leistungszurechnung ausschließt. Beide Bedingungen können an der Spitze der Hierarchie nicht erfüllt werden. Denn die dort brauchbaren Generalisten werden einerseits breit beansprucht und hängen andererseits von der Informationsverarbeitung ihrer Untergebenen ab.

          Der Aufstieg in die Spitze vollzieht sich denn auch nicht nach dem Muster des Leistungssports. Er erinnert eher an die Karrieren der Politiker, und dies auch dann, wenn er sich in den Produktionsbetrieben der Wirtschaft vollzieht.

          Politik als Beruf

          Von einer gewissen Schwelle an muss der Aufstiegswillige auch hier eine Koalition von Unterstützern zusammenbringen, die ihm den Sozialklatsch aus anderen Abteilungen zutragen und dort für ihn werben. So kommen Informationsvorsprünge und Gewinne an Prominenz zustande, die sich im Nahkampf gegen die Seilschaft des Konkurrenten, der es natürlich ebenso macht, irgendwann einmal auszahlen mögen.

          Und ist die Beförderung glücklich erreicht, dann werden Unterstützer auf dem Wege nach oben gleich mitgenommen. Die Antwort auf die Frage, ob dies eine sinnvolle Art ist, Spitzenstellen zu besetzen, hängt natürlich davon ab, wie man sich deren Alltag vorstellt.

          An der Politik als Beruf, von der Max Weber vor genau einhundert Jahren sprach, muss auffallen, dass es ein Beruf ohne Berufsausbildung ist. Aber zum Ausgleich dafür ähneln die Situationen, in denen der Politiker sich bewähren muss, um hinaufzugelangen, denen, die er im Spitzenamt einmal vorfinden wird. Auch dort wird er es mit Gegnern zu tun haben, auch dort wird er eine loyale Gefolgschaft brauchen. Der große Politiker wird für seine Aufgabe also nicht erzogen, wohl aber sozialisiert. Und folgt man Bosetzky, dann ist dies auch für all die kleinen Politiker in den Vorstandsetagen nicht grundsätzlich anders.

          Literaturhinweis

          Horst Bosetzky, Mikropolitik: Netzwerke und Karrieren, Wiesbaden 2019.

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