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Zukunft der Deutschen Bank : Modell UBS?

Ohne Glaskugel: Dass es bei der Deutschen Bank weitergeht wie gehabt, hat John Cryan abgesegnet. Bild: dpa

Die Deutsche Bank will die Strategie nicht fundamental ändern. Dabei könnte sie stark von der UBS lernen. Die galt vor dem Ausbruch der Finanzkrise als eine der besten Banken der Welt.

          Die schweizerische Großbank UBS galt vor Ausbruch der Finanzkrise als eine der besten Banken der Welt. Der damalige Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, Josef Ackermann, bezeichnete die UBS sogar als ein Vorbild. Mit dem Ausbruch der Finanzkrise verloren die schwer gebeutelten Schweizer für mehrere Jahre ihren Vorbildcharakter; zu hart war vor allem ihr global aufgestelltes Investmentbanking damals getroffen.

          Heute lässt sich durchaus wieder die Frage stellen, ob die UBS ein Vorbild für die Deutsche Bank sein kann. Denn Deutschlands führende Bank befindet sich unbestreitbar in einer schweren Krise, die in Rücktrittsangeboten ihrer beiden Vorstandsvorsitzenden Jürgen Fitschen und Anshu Jain kulminierte. Der neue designierte Vorstandsvorsitzende John Cryan, ein früherer Finanzvorstand der UBS, soll die Reputation der Deutschen Bank wiederherstellen und ihre Ertragskraft langfristig verbessern.

          Das ist genau die Aufgabe, vor der Axel Weber im Mai 2012 stand. Weber, ehemals Präsident der Deutschen Bundesbank und vorübergehend als möglicher Nachfolger Ackermanns bei der Deutschen Bank genannt, übernahm damals den Vorsitz des Verwaltungsrats der UBS. Fast auf den Tag genau traten Fitschen und Jain als Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank an. Seinerzeit waren die Börsenwerte der beiden Banken in etwa vergleichbar. Heute ist die UBS an der Börse doppelt so viel wert wie die Deutsche Bank.

          Privatkundengeschäft und Investmentbanking reduzieren

          Weber hatte damals bei der UBS einen Vorteil, den auch Cryan künftig bei der Deutschen Bank besitzt: Er war für die Geschäftsentwicklung der Vergangenheit nicht verantwortlich, und er musste keine Rücksichten auf von der Vergangenheit gezeichneten Führungskräfte nehmen. Außerdem brauchte die UBS eine neue Strategie, die ihr von Weber tatkräftig verschrieben wurde. Heute muss die Deutsche Bank manche Altlast aus der Vergangenheit beseitigen und mit einer neuen Strategie nach vorne schauen.

          Mit dem Führungswechsel hat die Deutsche Bank am Wochenende die Absicht kommuniziert, an der erst vor wenigen Wochen vorgestellten neuen Strategie festzuhalten. Das ist nicht erstaunlich, weil der Aufsichtsrat, dem Cryan seit 2013 angehört, diese Strategie abgesegnet hat. Sie sieht vor, das Privatkundengeschäft wie auch das Investmentbanking zu reduzieren, aber das Investmentbanking nach wie vor als entscheidende Ertragsquelle zu betrachten. Die neue Strategie wurde bisher jedoch so vage und so detailarm kommuniziert, dass Cryan Möglichkeiten besitzen dürfte, gestaltend nachzuarbeiten.

          Der Bank fehlt der Schwerpunkt

          Weber hat sich bei der UBS für eine klare Schwerpunktsetzung entschieden. Die UBS ist einer der führenden Vermögensverwalter der Welt. Sie ist eine Universalbank – aber nur in der Schweiz. Sie betreibt global Unternehmensfinanzierung und Kapitalmarktgeschäfte, aber sie hat ihren früheren Anspruch aufgegeben, eine der führenden Investmentbanken sein zu wollen.

          Bei der Deutschen Bank fehlt diese zukunftsorientierte Schwerpunktsetzung. Sie ist in der Vermögensverwaltung sehr gut vorangekommen, aber global keine erstrangige Kraft. Sie ist in der Abwicklung von Finanzgeschäften, neudeutsch „Global Transaction Banking“ genannt, zumindest respektabel, aber auch nicht Weltspitze.

          Filialgeschäfte betreibt sie nicht nur in ihrem Heimatland, sondern auch in Spanien und Italien. Im Investmentbanking besitzt sie in erster Linie die Ausrichtung und die Mentalität eines sehr großen, global agierenden Handelshauses, aber gerade das Handelsgeschäft hat durch neue Regulierungen an Attraktivität verloren.

          Attitüde einer expandierenden Bank

          Wichtig ist daher, dass die Deutsche Bank in den kommenden Jahren alle Möglichkeiten nutzt, ihren Geschäftsbetrieb effizienter zu gestalten. Auch in dieser Hinsicht könnte sie von der UBS wie von anderen Banken lernen. Die Deutsche Bank ist über viele Jahre – mindestens bis in die Ära Ackermann, vermutlich aber noch weiter zurückgehend – niemals primär über die Kostenseite gesteuert worden. Das war die Attitüde einer Bank, die sich in einer Expansion sah und bereit war, mit Blick auf die erhofften Erträge und Marktanteile hohe Kosten zu akzeptieren.

          In Verbindung mit der Händlermentalität großer Teile der Mitarbeiter ist das ein Grund, warum das Investmentbanking aus der Sicht der Aktionäre viel weniger gebracht hat als erhofft. Eine Ursache für das Scheitern von Fitschen und Jain besteht darin, dass sie einer Konsolidierung das Wort redeten, sie aber nicht konsequent lebten. Sehr viel effizienter muss auch das Privatkundengeschäft werden, in dem vor allem die Digitalisierung ein Treiber des Wandels geworden ist.

          Das Problem der Deutschen Bank ist, dass sie nicht sehr viel margenstarkes Geschäft besitzt. Höhere Erträge erforderten eine erhebliche Geschäftsausweitung, die aber durch die Eigenkapitalausstattung beschränkt ist. In einer solchen Situation bleibt nur Kostenoptimierung. Für eine Reduzierung überzogener Ansprüche bedarf es einer bodenständigen Führung, die intern deutlich „nein“ sagen kann. Weber hat dies demonstriert. Cryan muss dem Beispiel folgen.

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