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Versandhändler-Kommentar : David Otto gegen Goliath Amazon

About You steht in Konkurrenz zum Mode-Versandhandel Zalando. Bild: About You

Die Katalog-Händler Neckermann und Quelle sind gescheitert, doch die familiär geführte Otto-Gruppe aus Hamburg hält sich tapfer. Vor allem das hauseigene Start-up About You soll gegen zwei große Rivalen bestehen.

          3 Min.

          Die Büroräume des Versandhändlers About You in Hamburg sind der Traum jedes Jungunternehmers. Lichtdurchflutet und in moderner Loft-Optik eingerichtet, sollen sie locker, praktisch und zeitgemäß wirken. Bezahlt hat das Ganze der Mutterkonzern Otto. Er setzt große Hoffnungen in sein hauseigenes Start-up, auf dessen Internetseite die Nutzer eigene Profile anlegen und Mode offeriert bekommen, die auf ihren persönlichen Stil zugeschnitten ist.

          Dieses Angebot hat zuletzt viele junge Kunden gelockt, wodurch Otto sich in seinem Kurs bestätigt sieht. About You, so das Ziel, soll nicht bloß ein wirtschaftlicher Erfolg werden, sondern auch ein Symbol dafür, was in dem lange als behäbig verschrienen Konzern möglich ist.

          Otto ist ein besonderes Unternehmen. Während frühere Rivalen wie Neckermann und Quelle gescheitert sind, ist es den Hamburgern gelungen, das sterbende Kataloggeschäft zu reduzieren und trotzdem weiter im Markt zu bleiben. Zudem ist Deutschlands zweitgrößte Versandhandelsgruppe ein Familienunternehmen und damit die Ausnahme in einem Umfeld, das von börsennotierten Gesellschaften wie dem Marktführer Amazon oder dem mit Risikokapital aufgebauten Angreifer Zalando geprägt ist.

          Alle duzen den Vorstand

          Um den Fortbestand zu sichern, treibt das Management den Umbau weiter voran, wozu auch Projekte wie About You gehören. Dieser Wandel macht Fortschritte, ist aber längst nicht abgeschlossen. Im Gegenteil: Otto vermittelt noch immer den Eindruck eines Konzerns, der auf der Suche nach seiner Identität ist.

          Die Konzernzentrale der Versandhausgruppe Otto in Hamburg (Archiv).
          Die Konzernzentrale der Versandhausgruppe Otto in Hamburg (Archiv). : Bild: dapd

          Als Erfolg kann die Otto-Gruppe verbuchen, dass sie früh in den Internethandel eingestiegen ist. Wichtige Konzerngesellschaften wie Otto, Baur und Schwab machen heute bis zu 95 Prozent ihres Geschäfts im Internet. Zudem hat die Führung das Profil der Gesellschaften geschärft und, im Rahmen des Möglichen, den Staub von den alten Marken geblasen. Sortimente wurden erneuert, IT-Technik modernisiert. In einem schmerzhaften Prozess hat sich der Konzern zudem von Verlustbringern getrennt, etwa den Handelsgeschäften in Frankreich.

          Zu lange mit Umbau gewartet

          Ein wichtiges, wenn auch von Außenstehenden lange belächeltes Projekt ist der Kulturwandel. Der Vorstand hat allen 52.000 Mitarbeitern im In- und Ausland das Du angeboten, die Hierarchien verkleinert und dem Silodenken den Kampf angesagt. Das hat dem Unternehmen gutgetan.

          Die Zahl der Baustellen ist aber weiter hoch. Trotz langer Sanierung machen die Tochtergesellschaften Sportscheck und Mytoys weiter Verlust. Auch im Ausland, besonders in Russland, gibt es Gegenwind. Noch weit schwerer wiegt, dass das Management unter dem früheren Vorstandsvorsitzenden Hans-Otto Schrader viel zu lange gezögert hat, die Kernmarke Otto zu einem Marktplatz umzubauen, auf dem sich auch externe Anbieter tummeln – ein Modell, das Wettbewerber wie Amazon groß gemacht hat.

          Vielfältiges Dilemma

          Der neue Konzernchef Alexander Birken, seit anderthalb Jahren im Amt, muss jetzt verlorene Zeit aufholen. Um Kunden und externe Partner auf die Seite zu locken, will er Otto als ethisch einwandfreie Alternative zu Amazon positionieren und nicht bloß gute Preise bieten, sondern auch faire Konditionen für die Händler. Ob das genug ist, um die Zugkraft zu erhöhen, steht aber in den Sternen.

          Eine Schwierigkeit liegt zudem in der Struktur der Gruppe. Über Jahrzehnte war der Konzern aus eigener Kraft, aber auch durch Übernahmen groß geworden. Heute hat er mehr als 120 Tochtergesellschaften. Diese breite Aufstellung war lange ein Garant für Stabilität. Doch im digitalen Handel, in dem sich ein wachsender Teil des Marktes auf wenige Anbieter konzentriert und Größe für jede einzelne Gesellschaft zu einem entscheidenden Faktor wird, stellt sie Otto vor ein Dilemma.

          Es fehlt ein Flaggschiff

          Eigentlich muss der Konzern alle Mittel auf seine stärksten Unternehmen konzentrieren und diese zu Top-Anbietern mit hoher Reichweite machen. Das aber fällt schwer, denn keine der bestehenden Marken hat genug Glanz und Anziehungskraft, um zu einer Macht zu werden, an der im Netz niemand vorbeikommt. Otto hat daher lange einen Mittelweg gewählt. Das gesamte Portfolio sollte sich weiterentwickeln, kleinere Anbieter sollten Marktführer in ihrer Nische werden. Der Erfolg war mäßig.

          Inzwischen haben der Vorstand und die Eigentümerfamilie um den Aufsichtsratsvorsitzenden Michael Otto erkannt, dass sie sich stärker beschränken müssen, weil die bisherige Strategie zu teuer ist und zu viel Management-Kapazität bindet. Daher hat Otto zuletzt einige Gesellschaften verkauft, darunter Alba Moda, Otto Office und JM Bruneau. Zudem öffnet sich der Konzern an einigen Stellen für externe Investoren. Er hat überdies „Fokus-Unternehmen“ gewählt, in die ein Großteil der Investitionen fließen soll, darunter die Marken Otto, Witt Weiden und About You, der Finanzdienstleister Eos und der Logistiker Hermes.

          Diese Schritte gehen aber nicht weit genug. Auch wenn es schmerzt, muss Otto sein Portfolio weiter straffen, um finanziellen Spielraum für die nächsten technischen Umwälzungen zu bekommen. Sprachassistenten, Künstliche Intelligenz und virtuelle Realität werden das Geschäft auf den Kopf stellen. Otto ist dafür noch nicht ausreichend gerüstet.

          Christian Müßgens
          Wirtschaftskorrespondent in Hamburg.

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