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: „Wenn ich die Wende nicht schaffe, dann ein anderer“

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Tom LaSorda in Detroit Bild: REUTERS

Die amerikanische Chrysler-Gruppe ist wieder zum Sorgenkind im Stuttgarter Daimler-Chrysler-Konzern geworden. Die F.A.Z. sprach mit Chrysler-Chef Tom LaSorda über die Probleme, die Umstrukturierung bei Chrysler und darüber, was die Japaner besser machen.

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          Die amerikanische Chrysler-Gruppe hat im vergangenen Jahr einen herben Rückschlag erlitten und ist wieder zum Sorgenkind im Stuttgarter Daimler-Chrysler-Konzern geworden. Lange Zeit ein Lichtblick unter den amerikanischen Herstellern, wies Chrysler im dritten Quartal auf einmal einen Verlust von 1,16 Milliarden Euro aus - und reihte sich damit wieder bei seinen krisengeschüttelten Wettbewerbern General Motors (GM) und Ford unter den „Großen Drei“ der amerikanischen Autoindustrie ein. Auch für das Gesamtjahr wird ein Verlust erwartet.

          Chrysler leidet wie GM und Ford unter einem schwachen Geschäft auf dem amerikanischen Heimatmarkt, im vergangenen Jahr hat Chrysler hier 7 Prozent weniger Autos verkauft. Daneben drücken hohe Kosten für Sozialleistungen auf das Ergebnis. Schon zu Beginn des Jahrzehnts hat Chrysler ein massives Restrukturierungsprogramm durchgemacht und sich von 40.000 Mitarbeitern getrennt. Damals führte der heutige Daimler-Chrysler-Vorstandschef Dieter Zetsche die amerikanische Tochtergesellschaft. Sein seit dem Jahr 2005 amtierender Nachfolger Tom LaSorda steht jetzt unter Druck, den Abwärtstrend umzukehren. Chrysler arbeitet an einem neuen Restrukturierungsplan, mit dem die Kosten um 1000 Dollar je Auto gesenkt werden sollen. Mit LaSorda sprach die F.A.Z. über die Lage bei Chrysler, die Umstrukturierung und seine persönliche Rolle in der Krise.

          Herr LaSorda, machen Sie sich Sorgen um Ihren Arbeitsplatz?

          Ich habe das Vertrauen von Dieter Zetsche. Aber ehrlich gesagt beschäftige ich mich nicht so sehr damit, was mit mir passiert, sondern konzentriere mich darauf, Chrysler wieder nach vorne zu bringen.

          Wie viel Zeit werden Sie denn haben, um eine Wende zum Besseren bei Chrysler zu schaffen?

          Mir ist durchaus klar: Wenn ich es nicht schaffe, dann wird es die Aufgabe von jemand anderem sein. Aber natürlich kann man das Ruder nicht innerhalb von ein paar Monaten herumreißen.

          Welche Einschnitte stehen Chrysler jetzt bevor?

          Wir arbeiten an einem Restrukturierungsprogramm, und das werden wir im Einzelnen bis Ende Februar vorstellen.

          Und wann wollen Sie damit wieder in die Gewinnzone kommen?

          Wir werden im Februar einen längerfristigen Ausblick auf unser Geschäft geben. Welche Kennzahlen wir dabei genau diskutieren werden, kann ich noch nicht sagen.

          Wie konnte es passieren, dass Chrysler so kurz nach der letzten Restrukturierung schon wieder in die Krise rutscht?

          Der Markt hat sich im vergangenen Jahr dramatisch verändert. Mit den hohen Benzinpreisen hat sich die Nachfrage rasant von großen auf kleinere Autos verlagert. Dafür hatten wir nicht die richtigen Produkte. Mehr als 70 Prozent unserer Modelle sind Geländewagen, Trucks und Minivans. Wir haben erst im Laufe des vergangenen Jahres verstärkt kleinere Autos wie den Dodge Caliber eingeführt, und erst in diesem Jahr kommen weitere hinzu. Außerdem sind unsere Materialkosten gestiegen. Und dann gab es Ärger in unserem Händlernetz, weil wir zu viele Autos produziert haben, die nachher nicht verkauft werden konnten.

          Für Letzteres übernehmen Sie die Verantwortung?

          Ich übernehme für alles Verantwortung. Das gilt für interne wie für externe Faktoren.Die Marktverhältnisse können so widrig sein, wie sie wollen. Am Ende werden die Leute trotzdem den Mann an der Spitze fragen, warum er keinen besseren Plan hatte.

          Warum hatten Sie also keinen besseren Plan?

          Das Produktportfolio lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen radikal umbauen. Das ist eine Sache von drei bis vier Jahren. Sie müssen außerdem berücksichtigen, dass es mit kleineren Autos schwerer ist, gute Gewinnmargen zu erzielen. Deswegen waren große Autos lange Zeit attraktiver.

          Sie haben einen Vorvertrag mit dem chinesischen Hersteller Chery geschlossen, der Kleinwagen für Chrysler bauen soll, die in Amerika und Europa unter einer ihrer Marken verkauft werden sollen. Kann Chrysler das nicht selbst?

          Die Kostenstruktur in Amerika macht es uns unmöglich, hier einen Kleinwagen profitabel zu bauen. Das schafft auch kein Wettbewerber.

          Als es Chrysler noch besserging, haben Sie gesagt, Sie wollen nicht mehr als einer der „Großen drei“ mit GM und Ford in einen Topf geworfen werden. Jetzt stecken Sie wieder mittendrin . . .

          Ich will darauf hinweisen, dass GM und Ford sich doch in ganz anderen Größenordnungen bewegen als wir. Aber es ist natürlich schon so, dass wir zum Teil die gleichen Probleme haben. Zum Beispiel Kosten für die Sozialleistungen an die Mitarbeiter, die ausländische Wettbewerber nicht im gleichen Umfang wie wir tragen müssen.

          Was machen denn die japanischen Hersteller so richtig, was Sie und Ihre amerikanischen Wettbewerber so falsch machen?

          Nun, die Japaner verdienen zweifellos mehr Geld als wir, und das tun sie vor allem, weil sie Autos haben, die beim Verbraucher ankommen. Und in den Produkten muss auch unser Ansatz liegen, und damit haben wir ja auch Erfolge erzielt. Im Segment der Minivans sind wir seit 22 Jahren die Nummer eins, und wir stellen in Detroit zwei neu aufgelegte Modelle vor. Insgesamt bringen wir in diesem Jahr acht neue Autos auf den Markt.

          Stören Sie die Spekulationen, wonach Volkswagen-Markenchef Wolfgang Bernhard zu Chrysler zurückgeholt werden könnte?

          Ich mag Wolfgang, wir sind gut befreundet, und er ist eine Bereicherung für jedes Unternehmen.

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