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Unterhaltungselektronik : Vom Überleben in der Premiumnische

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Der Unterhaltungselektronik-Hersteller Loewe hat die Krise gemeistert Bild: dpa

Einst arbeiteten in Deutschland mehr als 100.000 Menschen in der Unterhaltungselektronik-Branche. Doch die schnell wachsende Konkurrenz aus Asien sorgte für eine erste Welle der Geschäftsaufgaben. Einige Anbieter haben die Krise jedoch überlebt.

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          Der Begriff „Braune Ware“ wäre der Branche fast zum Verhängnis geworden. Er stammt noch aus den Zeiten, in denen sich der Fernseher noch in perfekter farblicher Harmonie in die Eichenschrankwand im Gelsenkirchener Barock einpassen ließ. Für die Küche wurde die „Braune Ware“ mit abwaschbarer Decifix-Folie im Holzlook geliefert. Fast alles, wo Musik oder Fernsehbilder herauskamen, war braun - und vielfach in Deutschland produziert. Es steckte viel Qualität in den Geräten mit dem etwas angestaubten Image.

          Wenn es also nur das Image gewesen wäre, hätte der Niedergang der deutschen Unterhaltungselektronik sicherlich verhindert werden können. So tat sich zum Beispiel das Unternehmen Braun schon sehr früh mit dem modernen Design von Dieter Rams für seine Geräte hervor. Die damals gebauten Hi-Fi-Anlagen werden heute immer noch zu hohen Liebhaberpreisen gehandelt - Braun selber aber fertigt schon lange nicht mehr. Es war aber leider mehr als ein Imageproblem. Der Grund für die erste Welle der Geschäftsaufgaben in den achtziger und neunziger Jahren lag vielmehr in der schnell wachsenden Konkurrenz aus Asien. Dort wurden Geräte gebaut, die im Preis deutlich unter den deutschen Fabrikaten lagen, vielfach in der Anmutung moderner waren und vor allem innerhalb kurzer Zeit auch in der Qualität den deutschen Angeboten in nichts nachstanden.

          Viele Unternehmen verschwanden von der Bildfläche

          Dieser Angriff ließ in der Branche in Deutschland kaum einen Stein auf dem anderen. Unternehmen wie Saba, Telefunken oder Dual und Braun verschwanden ebenso von der Bildfläche wie Nordmende oder selbst Grundig und die entsprechende Sparte von Siemens. Damit erloschen die Gesellschaften, die die Pionierzeiten der Rundfunk- und Fernsehgeschichte entscheidend geprägt hatten. Zwar existieren in vielen Fällen wie bei Telefunken, Nordmende oder Grundig die Marken auch heute noch weiter: Sie stehen aber kaum noch für die einst gerühmte Kompetenz der deutschen Industrie in Sachen Unterhaltungselektronik.

          Es gibt aber noch Ausnahmen: Während in den meisten Geräten dieser Marken Technik aus der Türkei oder Fernost steckt, werden Dual-Plattenspieler weiterhin von der Alfred Fehrenbacher GmbH in St. Georgen im Schwarzwald hergestellt. Dort arbeiten allerdings lange nicht mehr die 3000 Mitarbeiter, die Dual in den Glanzzeiten des Unternehmens beschäftigt hatte. So blieb auch von den einst deutlich mehr als 100.000 Arbeitsplätzen, die von der Branche in Deutschland bis in die achtziger Jahre geschaffen wurden, kaum noch etwas übrig. Fast 40.000 Angestellte waren bis Ende der achtziger Jahre allein bei Grundig beschäftigt. Im Jahr 2003, als das Unternehmen in die Insolvenz ging, waren es noch 3500 Mitarbeiter, von denen die meisten ihren Arbeitsplatz in der Folge ebenfalls verloren. Heute wird die Marke Grundig von dem türkischen Elektronikhersteller Beko für seine Geräte genutzt.

          1995 waren gerade noch 35.000 Mitarbeiter in deutschen Betrieben beschäftigt

          Auch den anderen Unternehmen der Branche erging es nicht viel besser, und viele haben nicht so lange durchgehalten wie Grundig. Im Jahr 1995 waren insgesamt gerade noch 35.000 Mitarbeiter in den deutschen Betrieben beschäftigt. Heute wird die Zahl der Arbeitsplätze im mittleren vierstelligen Bereich geschätzt, und auch das ist keine Selbstverständlichkeit. Es bestand durchaus die Gefahr, dass sämtliche deutsche Unternehmen der Branche die Krise nicht überleben würden. Dann wäre Deutschland heute ausschließlich Sitz der Vertriebsorganisationen der international führenden Hersteller wie Samsung und Panasonic oder Sony und Sharp, die hier jeweils nur einige hundert Mitarbeiter beschäftigen.

          Dabei hatte die Branche in Europa zunächst eigentlich vernünftig auf die Bedrohung durch die neuen Wettbewerber reagiert. So schmiedete der französische Staatskonzern Thomson in den achtziger Jahren einen Fertigungsverbund und übernahm dafür auch die damals insolventen Unternehmen Saba, Dual sowie Nordmende und Telefunken mit all ihrer fachlichen Kompetenz. Dadurch sollten die Kosten gesenkt und die Wettbewerbsfähigkeit von Europa als Produktionsstandort für Unterhaltungselektronik gesichert werden. Dies Konzept scheiterte allerdings auch daran, dass der technische Vorsprung nicht schnell genug in innovative Produkte umgesetzt werden konnte.

          Auch Grundig suchte sich mit Philips einen größeren Partner, um in der globalisierten Konkurrenz besser bestehen zu können. So jedenfalls las sich das Konzept, mit dem Philips im Jahr 1984 den Erwerb eines Anteils von 31,6 Prozent vom Firmengründer Max Grundig begründete. Aber auch mit Philips an der Seite kam Grundig nicht wieder auf die Beine. Allein im Jahr 1995 verursachte die Beteiligung einen von Philips zu tragenden Verlust von rund 600 Millionen DM. Das war zu viel. Der Beherrschungsvertrag wurde gekündigt, und die Suche nach neuen Partnern für Grundig begann. Damit war auch das Schicksal des Unternehmens besiegelt.

          Loewe hätte sich fast nicht mehr von der Krise erholt

          Es kam allerdings noch schlimmer für die Branche in Deutschland. Bis in das Jahr 2002 hatten Unternehmen wie Loewe oder Metz, die damals als einige der wenigen noch mit einer eigenen Produktion in Deutschland vertreten waren, noch nicht so schwer unter der Krise gelitten wie ihre Wettbewerber. Der Grund: Beide Unternehmen bedienten schon damals das eher hochpreisige Segment im Geschäft mit Fernsehern. Von den Kunden für diese Geräte mit einem Stückpreis von jeweils mehr als 1000 Euro wurde weiterhin die hohe Kompetenz der deutschen Fertiger gefragt. Zudem konnte sich zumindest Loewe mit seinem hohen Anspruch an das Design der Geräte von den Wettbewerbern absetzen.

          Aber auch Loewe geriet Ende des Jahres 2002 in eine schwere Krise, von der sich das Unternehmen fast nicht mehr erholt hätte. „Der Markt hat einfach keine Premium-Bildröhren mehr gekauft“, erinnert sich Rainer Hecker, damals wie heute der Vorstandsvorsitzende von Loewe. „Unser relevanter Markt brach um rund 50 Prozent ein.“ Damit wehrt er sich auch gegen Vorwürfe, Loewe habe den Trend zu flachen Bildschirmen schlicht verschlafen und sei daher in die Krise gerutscht. „Wir hatten Plasmabildschirme seit dem Jahr 1998 im Programm und waren eines der ersten Unternehmen, die in Deutschland mit LCD-Geräten auf den Markt kamen“, betont Hecker.

          „Geiz ist geil“-Kampagne sorgte für einen Einbruch im Premiumsegment

          Der Einbruch im Premiumsegment ist nach Ansicht von Branchenbeobachtern in der Folgezeit zum Teil auch auf die im Jahr 2003 gestartete „Geiz ist geil“-Kampagne des Elektronik-Discounters Saturn zurückzuführen, die eine Kaufzurückhaltung bei teuren Konsumgütern geradezu forderte. Loewe steckte nach Heckers Angaben zu diesem Zeitpunkt in einem Dilemma. Auf der einen Seite war der Verkauf der klassischen Röhrenfernseher eingebrochen, und die rasante Entwicklung der Absatzzahlen für die flachen Bildschirme zeigte, dass das Röhrengeschäft auch nicht zurückkommen würde. Auf der anderen Seite nahm gerade der Verkauf der hochpreisigen LCD-Geräte aber nicht so schnell Fahrt auf, um die Kapazitäten bei Loewe auslasten zu können. Es blieb also eine Lücke bei Umsatz und Ertrag. Zusätzlich schmälerte der damals schon erkennbare, rapide Preisverfall der flachen Geräte den Umsatz zusätzlich.

          Hinzu kam auch, dass die erste Generation der LCD-Geräte in Sachen Qualität keineswegs mit den besten Röhrenfernsehern konkurrieren konnte. So konnte sich Loewe zwar in Sachen Bildqualität der flachen Fernseher im Vergleich zu den anderen Anbietern im Markt als Premiummarke halten. Hecker ist allerdings heute noch anzumerken, dass er mit der damals ausgelieferten Ware keineswegs zufrieden war. So kam es, wie es kommen musste. Der Umsatz brach ein, und für die Jahre 2003 und 2004 musste der Hersteller aus Kronach operative Verluste in jeweils zweistelliger Millionenhöhe in Kauf nehmen.

          Es musste etwas geschehen, um Loewe zu retten. Vier Elemente der Strategie aus der Krise sind nach Angaben von Hecker dafür verantwortlich, dass Loewe heute wieder Gewinn erwirtschaftet und eine gute Perspektive hat, die sich inzwischen auch wieder im Aktienkurs des Unternehmens zeigt. Während der Sanierung ging es nach Heckers Angaben aber keineswegs nur um den Abbau von Kosten. Auch eine schnelle Einigung mit den Banken, Mitarbeitern und Investoren auf eine konsequente Strategie und Perspektive bezeichnet er heute als zentralen Faktor, der eine Genesung des Unternehmens ermöglichte. Dies sei vor allem in den Verhandlungen mit den Banken sehr wichtig gewesen. „Die kamen alle aus der Misere mit Grundig heraus. Das brauchten die nicht noch einmal“, beschreibt er die Ressentiments, die auf Seiten der Kreditinstitute damals zu finden waren. Nur eine klare Perspektive konnte dem Zweifel der Geldhäuser damals abhelfen.

          Sharp und Panasonic stiegen bei Loewe ein

          Dennoch stand auch in Kronach am Anfang der Restrukturierung eine deutliche Senkung der Kosten - auch beim Personal. „Als Erstes haben wir den Vorstand von vier auf drei Mitglieder reduziert“, erinnert sich Hecker. „Diese Kostensenkung um 25 Prozent war die Messlatte für die anderen Abteilungen.“ Entsprechend wurde auch Personal abgebaut. Aus ehemals 1250 Mitarbeitern wurden im Verlauf dieses Prozesses rund 950. Es wurden aber auch andere Wege der Kostensenkung gefunden. So stundeten die Mitarbeiter dem Unternehmen zum Beispiel 10 Prozent ihres Gehaltes. Diese Beträge wurden aber nicht einfach einbehalten, sondern mit 25 Prozent im Jahr verzinst, was sich für die Angestellten durchaus gelohnt hat. „Wir haben drei Millionen Euro aus dem Ergebnis des Jahres 2006 im Jahr 2007 an unsere Mitarbeiter zurückgezahlt“, sagt Hecker.

          Ohne Hilfe von außen aber wäre es „auch für Loewe knapp geworden“, erinnert er sich. Also begab sich auch Loewe auf Partnersuche und wurde abermals in Japan fündig. Schon Anfang der neunziger Jahre gehörten mehr als 48 Prozent von Loewe dem Matsushita-Konzern, der besser unter der Marke Panasonic bekannt ist. Ende 2004 stieg diesmal allerdings der japanische Hersteller Sharp, der schon zuvor mit einem kleinen Anteil an Loewe beteiligt war, im Rahmen einer Kapitalerhöhung mit insgesamt 29,5 Prozent in Kronach ein. Dem Unternehmen flossen aus dieser Transaktion 15 Millionen Euro frisches Kapital zu, die vor allem für den Umbau der Produktpalette - dem dritten Baustein der Sanierungsstrategie - verwandt wurden.

          Sharp hält diesen Anteil noch heute und dürfte mit der Wertentwicklung der Investition recht zufrieden sein. Während die neuen Aktien 2004 zu 6,5 Euro ausgegeben wurden, notiert Loewe jetzt zwischen 15 und 16 Euro. Sharp beauftragte Loewe zudem mit der Produktion seiner eigenen Fernseher, was entscheidend zu einer besseren Auslastung der Kapazitäten in Kronach beitrug. „Wir wussten, dass der Markt für die Premiumfernseher wieder anspringen würde - wir wussten aber nicht genau, wann“, sagt Hecker heute. Das geschah dann im Jahr 2005, und seitdem geht es Loewe deutlich besser. Neben dem Familienunternehmen Metz und dem Hersteller Technisat in Daun ist Loewe damit der einzig verbliebene Hersteller von Fernsehern in Deutschland. Die Branche als solche hat damit hierzulande nicht überlebt. Einige Unternehmen haben die die Krise aber gemeistert und sind gesünder als vorher aus ihr hervorgegangen.

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