Herr Oetker, Herr Meynhardt, nicht wenige Familienunternehmen sind 2015 durch Streitigkeiten aufgefallen. Gleichzeitig ist die Welt schneller und komplexer geworden. Was bedeutet es in den heutigen Zeiten, ein Familienunternehmen zu führen?

Oetker: Die Abhängigkeit einer Familie von einem Patriarchen ist riskant. Aber es gibt auch mächtige Manager, die Konzerne beherrscht haben. Das Führen eines Familienunternehmens ist wahrscheinlich schwieriger als früher, weil sich alles beschleunigt hat, etwa durch die Digitalisierung und Internationalisierung der Märkte.

Meynhardt: Familienunternehmen leisten unter allen Unternehmen in Deutschland den höchsten Beitrag zum Gemeinwohl und führen im jüngsten „Gemeinwohl Atlas Deutschland“ die Liste der untersuchten Unternehmen an. Es scheint, dass Familienunternehmen es am besten verstehen, Menschen in ihren Grundbedürfnissen anzusprechen und auf diese Weise auch einen positiven Beitrag zum Gemeinwohl und zum gesellschaftlichen Zusammenhalt zu leisten.

Worin liegt das?

Meynhardt: Natürlich wachsen oder schrumpfen Familien, verändern sich Dinge, aber die gewisse Bodenhaftung, vielleicht auch das Provinzielle, was Familienunternehmern ja teilweise nachgesagt wird, erweist sich in dieser schnellen Welt als Vorteil. Dass es in Familienunternehmen bisweilen Streit gibt, ist nun einmal der Preis, den wir zahlen müssen für den Vorteil, den sie bieten: eine nachhaltigere, langfristige Wirtschaftsentwicklung.

So wichtig sie für die Wirtschaft sind: Familienunternehmen gelten als intransparent, obwohl sie Milliarden Euro und Millionen Menschen bewegen.

Oetker: Familienunternehmen, die nicht börsennotiert sind, müssen ihre Unternehmenskennziffern und Gewinne nicht veröffentlichen. Das trägt zu einem wesentlichen Unterschied in der äußeren Wahrnehmung beider Unternehmensformen bei: Die Regularien sind einfach verschieden, sobald sie an die Börse gehen. Natürlich wollen Aktionäre wissen, in was sie investieren und was am Ende - vermutlich - dabei für sie herauskommen wird. Wenn SPD-Familienministerin Manuela Schwesig etwa pauschal alle Gehälter veröffentlichen will, dann ist das zu viel des Guten. Dass das Management transparent sein muss, ist richtig, aber das ganze Unternehmen? Das ist zu viel.

Meynhardt: Dieser Transparenzwahn hat zum Beispiel bei den Gehältern im Gegenteil eher zu einer Spirale nach oben geführt. Das gilt auch für andere Bereiche. Wenn man anderen nicht vertraut, und Vertrauen braucht die Wirtschaft, wird man Probleme durch Transparenzregeln auch nicht lösen können. Es sollte eher die Devise Mut zur Lücke gelten.

Über Wurstkartelle, Zinsmanipulationen, Gammelfleisch und Korruption liest man fast täglich in der Zeitung. Welche Rolle spielen heute Haltung, Demut und Anstand in Deutschland also? Ist der ehrbare Kaufmann noch aktuell?

Oetker: Durch die gestiegene Transparenz ist auch mehr nach oben gespült worden.

Also wirkt Transparenz doch.

Oetker: Es ist nicht verwunderlich, wenn es nun gefühlt mehr Delikte gibt. Die genannten Werte gelten aber heute immer noch. Vor allem für Familienunternehmer. Wir sind langfristiger im Denken und denken in Generationen. Meine Kinder haben teilweise schon das Unternehmen übernommen. Es geht nicht um den kurzfristigen Erfolg. Ich fühle mich als Treuhänder.

Meynhardt: Die Idee des ehrbaren Kaufmanns ist heute besonders wichtig. So paradox es klingt: Je komplexer die Dinge miteinander verknüpft sind, desto eher und schneller kann sich das Handeln des Einzelnen auf größere Bereiche auswirken. Deshalb sehen wir auch eine Renaissance des Managers als Person - nicht als Held, sondern oftmals als Zünglein an der Waage.

Sollten Familienbetriebe von Angehörigen geführt werden oder von Externen?

Oetker: Es kommt auf die Haltung des Menschen an. Der Familienangehörige muss leistungsmäßig mindestens gleich sein oder sogar besser als der externe Manager. Sonst sollte er so eine Position nicht bekommen. Und er sollte zudem sozial kompetent sein.

Meynhardt: Aus Sicht der Führungsforschung ist es heute entscheidend, jene Männer und Frauen für Führungspositionen zu finden, die mit der gewachsenen Komplexität gekonnt umgehen und keine Hau-drauf-Ansätze verfolgen. Dazu gehört es, systemisch denken und handeln zu können: Experimentieren, kleine Schritte gehen, Entscheidungen nicht zu früh fällen, bereit sein zur Umkehr. Interessanterweise ist dies der Stil, den Bundeskanzlerin Angela Merkel (CDU) so erfolgreich praktiziert.

Warum schaffen also manche Familien über Generationen den Erhalt des Unternehmens, während andere scheitern?

Meynhardt: Aktuell sehen wir, dass die heutige Erbengeneration generell weniger bereit ist, Verantwortung im eigenen Unternehmen zu übernehmen. Dies hat mein Kollege Thomas Zellweger aus St. Gallen in einer aktuellen Untersuchung herausgefunden. Sein Ergebnis: Nachfolgeabsichten von Unternehmerkindern in der deutschsprachigen Region liegen unter dem internationalen Durchschnitt.

Wie erklären Sie sich das?

Oetker: Es kommt auf die Selbstmotivation an. Das ist schon immer so gewesen und bleibt auch so. Wir haben in Deutschland - etwa im Vergleich zu Amerika - keine Gründermentalität, sondern eine Versicherungsmentalität. Wir sind unglaublich gut abgesichert gegen alle erdenklichen Szenarien, wagen uns aber auf der anderen Seite wenig vor ins Ungewisse. Zu dieser Haltung passt, dass das geplante Freihandelsabkommen zwischen der Europäischen Union und den Vereinigten Staaten auch von vielen Menschen als bedrohlich angesehen wird.

Macht die große Koalition die Lage von familiengeführten Unternehmen einfacher oder schwieriger?

Oetker: Es ist schwieriger geworden. Die Erbschaftsteuerreform ist nur ein Beispiel. Wenn Sie nicht mehr in der Lage sind, Ihre Liquidität von der einen Generation auf die andere zu übertragen, ist dies bedenklich. Es gab mal die Idee der Flat Tax: eine Zahlung von 10 Prozent ohne Ausnahme. Das wäre zu bezahlen gewesen, das Modell ist aber leider nicht mehr aktuell. Es dominieren die Extreme: 30 Prozent oder nichts.