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Studie zu Unternehmensstrukturen : Tradition behindert Familienbetriebe

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An liebgewonnene Traditionen zu lange festhalten: Nicht nur die Familienbrennerei Berentzen machte diesen Fehler Bild: dpa

Irrationale Entscheidungen, fehlende Kompetenzen der Führungskräfte. In vielen Familienunternehmen mangelt es an professionellen Strukturen.

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          „Knackiger Spaß im Glas“ warb der Spirituosenhersteller Berentzen viele Jahre lang und machte damit auch die emsländische Gemeinde Haselünne weit über die Heimatregion hinaus bekannt. Mit dem Spaß war es in der traditionsreichen, 1758 gegründeten Kornbrennerei allerdings nach der Jahrtausendwende vorbei, als die Ergebnisse immer magerer wurden und schließlich mehrere Verlustjahre folgten. Nicht nur der harte Kampf mit Schnaps-Konkurrenten aus dem Osten sei daran schuld gewesen, sondern auch das lange Festhalten der Familieneigner von Berentzen an liebgewonnenen Traditionen, erzählen Unternehmenskenner. So leistete sich der mittelständische Betrieb den Luxus, mehr als ein Dutzend Sportarten zu unterstützen - bis hinauf zum Handball-Bundesligisten Nordhorn. Und das ohne Marketing-Gesamtkonzept für Berentzen, einfach nur, weil die rund 40 Familienmitglieder im Gesellschafterkreis so sportbegeistert waren. Auch die alte Destillerie im Ortskern von Haselünne war trotz ihrer Unwirtschaftlichkeit jahrelang sakrosankt - bis das Unternehmen im Sommer 2008 schließlich an den Finanzinvestor Aurelius verkauft wurde, der rasch einen harten Sanierungskurs einläutete.

          Julia Löhr

          Wirtschaftskorrespondentin in Berlin.

          Viele Führungskräfte in der Wirtschaft beklagen, dass in Familienunternehmen irrationale Entscheidungen fallen und Streitigkeiten zwischen Familienmitgliedern den Betrieb lähmen. In einer bislang unveröffentlichten Studie der Personalberatung Egon Zehnder International gaben 62 Prozent der rund 730 Befragten an, dass es Familienunternehmen an professionellen Strukturen und Vorgehensweisen mangelt. 49 Prozent sind der Meinung, dass Familienunternehmen Schwierigkeiten haben, gute Manager für sich zu gewinnen. Viele der Befragten sprechen dabei aus eigener Erfahrung: Mehr als zwei Drittel der Umfrageteilnehmer sind selbst Eigentümer eines Familienunternehmens oder haben schon einmal als Manager in einem Familienunternehmen gearbeitet. Die große Mehrheit der Befragten arbeitet in Europa.

          Von den Studienteilnehmern, die schon einmal in einem Familienunternehmen gearbeitet haben, sagen nur knapp 30 Prozent, dass die Entscheidungswege in Familienunternehmen transparent sind. 63 Prozent berichten, dass Konflikte innerhalb der Familie Entscheidungen im Unternehmen behindern. Es gibt verbreitet Zweifel an der Kompetenz von einzelnen Familienmitgliedern. Die Unternehmenseigner beteuern zwar, Personalentscheidungen würden allein aufgrund der Leistung getroffen. Aber immerhin jeder zweite gab in der Umfrage zu, das Wachstumspotential seines Unternehmens werde wegen Familientraditionen nicht voll ausgeschöpft.

          Das kann lange Zeit gutgehen, wenn der Betrieb über viele Generationen hinweg große stille Reserven angehäuft hat. Aber irgendwann kommt der Punkt, an dem fremde Hilfe geholt werden muss - und das sind nicht selten auf Druck der Banken dann Finanzinvestoren und Restrukturierungsfachleute, die mit harter Hand vorgehen. Ihr Fazit lautet häufig: Das große Problem in vielen Familienbetrieben ist, dass die Eigner nicht genug zwischen ihren privaten Interessen und denen des Unternehmens trennen. Insbesondere jene Mitglieder, die operativ nicht so eng eingebunden sind, wollen häufig trotzdem finanziell vom Unternehmen profitieren - auf die jährliche Dividende will man auch in schwierigen Zeiten nicht verzichten. Und natürlich nimmt die Familie häufig auch für sich in Anspruch, den Geschäftsführer zu stellen, sei er nun fachlich geeignet oder nicht, heißt es. „Große Familienkonzerne wie Heraeus oder Boehringer Ingelheim haben sehr gute Strukturen und Prozesse für solche Fragen aufgesetzt. Aber kleine Familienbetriebe sehen diese Gefahren häufig erst viel zu spät“, sagt Olivier Weddrien, Geschäftsführer der Beteiligungsgesellschaft DZ Equity Partner.

          Rückgrat der Wirtschaft

          Als eine der größten Herausforderungen für Familienunternehmen sehen Betroffene wie Beobachter, Führungskräfte von außen zu gewinnen und in die jahrzehntelang gewachsenen Strukturen zu integrieren. „Qualifizierte Führungskräfte entscheiden sich für die Unternehmen, die transparente Prozesse bieten“, sagt Jörg Ritter, der bei Egon Zehnder in Deutschland die Sparte Familienunternehmen verantwortet. Das ist bislang offenkundig nicht überall der Fall. Nur 34 Prozent der befragten Eigentümer berichteten, dass es bei ihnen eine professionelle Nachfolgeplanung gibt.

          Ritter betont die Bedeutung einer Familiencharta, in der beispielsweise geregelt wird, wie viele Familienmitglieder im Unternehmen mitarbeiten und welche Ausbildung sie mitbringen sollen. Auch Beiräte spielten eine wichtige Rolle. Langjährige Anwälte und Steuerberater seien mitunter überfordert, sagt Ritter und empfiehlt zum Beispiel, einen auf dem jeweiligen Gebiet erfolgreichen Unternehmer in das Gremium zu berufen. „Mit wachsender Größe wird ein Familienunternehmen zu einem ganz normalen Unternehmen.“ In Unternehmen mit mehr als 3 Milliarden Euro Jahresumsatz seien die Strukturen meist schon sehr professionell, darunter gebe es Licht und Schatten.

          Die Studie hält für die Familienunternehmen jedoch auch positive Ergebnisse bereit: In Deutschland halten sie vier von fünf Befragten für das Rückgrat der Wirtschaft. Auch international bescheinigt die Mehrheit der Befragten den Familienunternehmen, dass sie wegen ihres langfristigen Planungshorizonts innovativer seien als andere Unternehmen und sich in wirtschaftlichen Abschwüngen weitsichtiger verhielten. Auch kurze Entscheidungswege wurden gelobt.

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