Handbuch für Krisenmanagement wird ständig überarbeitet

In der Lufthansa haben sie ein ganzes Handbuch für den Katastrophenfall. Auf 170 Seiten ist beschrieben, wie im Unglücksfall zu reagieren ist. Oberste Prämisse: schnell und akkurat informieren, Hektik vermeiden und das Monopol über den Informationsfluss nicht aus der Hand geben. Es gibt Checklisten, wer wen wann anrufen muss. Es gibt geheime Code-Wörter und klare Ansagen, wann welche Tweets abzusetzen sind. Es gibt eine Krisenagentur, sie heißt Kenyon (Geschäftsmodell: „International Emergency Services“), die stets in Standby-Funktion ist und deren „Go-Teams“ schon wenige Minuten nach dem Todesflug vom Dienstag im Auftrag der Lufthansa in Richtung Französische Alpen in Marsch gesetzt wurden.

Die Lufthansa macht aus all dem kein Geheimnis. Im Gegenteil. Man ist stolz darauf, ein so ausgeklügeltes System der Krisenvorbereitung und -kommunikation aufgebaut zu haben. Ständig wird das Handbuch überarbeitet. Einmal im Jahr wird der Katastrophenfall in großem Stil durchgespielt, mit Schauspielern vom Theater. Es gibt Kernbotschaften, die im Ernstfall immer in die Welt gebracht werden müssen. „Lufthansa ist zutiefst betroffen“, heißt eine dieser Botschaften; „Lufthansa kümmert sich um die Opfer“, heißt eine andere. Mitarbeiter dürften sich „niemals zu Spekulationen hinreißen“ lassen, wird im Handbuch dekretiert. „Sicherheit bleibt unsere oberste Priorität“ ist ein Schlüsselsatz.

Kein anderes Unternehmen kann auf so viel vorweggenommene Erfahrung mit dem Schrecken zurückgreifen wie die Lufthansa. Deshalb ist zumindest ein Satz nicht richtig, den die Akteure stets von sich geben: „Niemand hätte sich so etwas vorstellen können.“ Doch. Sogar der Absturz einer Germanwings-Maschine wurde in einem der vielen Krisenszenarien bei Lufthansa ausdrücklich vorgestellt. Freilich, so viel ist wahr, wurde im fiktiven Spiel von technischem oder menschlichem Versagen ausgegangen. Nicht von einem kranken Piloten, der andere mit sich in den Tod reißt.

Es mag sich zynisch anhören, dass genau diese rasche Wendung der Katastrophe auch ihr Gutes hat. Seit der Voice-Recorder der Maschine annähernd zweifelsfrei die Tat des Andreas Lubitz offenbarte, ist die Lufthansa, was die Frage der Schuld betrifft, aus dem Schneider. Es gibt Gewissheit (anders als bei der vor einem Jahr im Pazifik verschollenen Maschine der Malaysia Airlines). Es gibt einen Schuldigen. Und allfällige Spekulationen über vom Billigflieger überforderte Piloten oder schlecht gewartete Airbus-Maschinen verbieten sich – zumindest in diesem Fall.

Perfektes Zusammenspiel von Authentizität und Professionalität

Schmälert das Wissen um die kommunikativ vorbereitete Katastrophe unsere Bewunderung für Spohrs Krisenpräsenz? Ist das Symbol der Trauer weniger wert, wenn wir erfahren, dass Spohr genau wusste, wann er sich den schwarzen Schlips umzubinden hatte? Dass der Gestus ihm quasi vom Drehbuch vorgeschrieben war.

Nein. Der Gegensatz zwischen Authentizität und Professionalität läuft leer. Was wäre gewonnen, wenn die Verantwortlichen in so eine Situation ehrlich, aber chaotisch hinein geschlittert wären? Authentizität kann schnell peinlich werden. Betroffenheit pur ist kaum zu ertragen. Professionalität ist etwas anderes als Schauspielerei; alles andere wäre aufgefallen. Spohr hat seiner Spontaneität keine Zügel angelegt, wenn er zum Superlativ („Wir sind die Besten“) griff. PR-Berater hätten an dieser Stelle zu gespielter Bescheidenheit geraten.

Das Stahlgewitter der vergangenen Woche – wenn Ernst Jüngers Kriegsbild erlaubt ist – wird Carsten Spohr nützen, gerade weil er nie auf die Idee gekommen wäre, die Erfahrung der Katastrophe zum Zwecke des Machtgewinns zu instrumentalisieren. Kollegen aus dem Unternehmen, die ihn lange kennen, bescheinigen dem Achtundvierzigjährigen, er habe sich „schwer gemacht“. Wenn in einer Ausnahmesituation Authentizität und Professionalität so überzeugend sich treffen, kann eine Biographie für einen Moment über sich hinaus wachsen. Zum Vorbild.