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„Vision 2020+“ : Kernspalter Kaeser

  • -Aktualisiert am

Die Ziele der Vision 2020 hat Joe Kaeser frühzeitig erreicht – jetzt hat er schon den nächsten Umbau des Konzerns im Blick. Bild: EPA

Mit seiner „Vision 2020+“ will der Siemens-Chef den Konzern für die digitalisierte Zukunft rüsten. Doch der Plan offenbart Schwachstellen.

          Joe Kaeser bleiben noch 902 Tage, knapp zweieinhalb Jahre. Mit diesem üppigen Zeitbudget hatte er nicht gerechnet, als er vor fünf Jahren Vorstandsvorsitzender von Siemens wurde und einen größeren Umbau des Technologiekonzerns in Angriff nahm. Diese „Vision 2020“ hat er zwei Jahre früher als geplant verwirklicht und das Ergebnis kann sich sehen lassen. Der Konzern hat schlanke Strukturen, er liefert zuverlässige und gute Produkte ab, glänzt mit hoher Ertragskraft und stellt im Wettbewerb die Konkurrenz in den Schatten.

          Ein Chef im ständigen Unruhezustand wie Kaeser gibt sich mit dem Erreichten nicht zufrieden. Kaeser hat schon neue Kreativität entfaltet und vergangene Woche seine „Vision 2020+“ vorgestellt. Das „+“ kommt bescheiden daher, über seine Tragweite rätseln die 377 000 Mitarbeiter wie auch Analysten und Investoren. Denn der Chef bleibt unverbindlich, um nicht zu sagen kryptisch. Wo will Kaeser hin? Eine denkbare Antwort: Siemens soll zu einer Größe im „Internet der Dinge“ werden, die es mit den Googles dieser Welt aufnehmen kann.

          Kaeser hat das Ende des Siemens-Konglomerats mit acht Industriedivisionen eingeläutet, das von Kohle- und Gaskraftwerken, Windrädern und Stromleitungen über Kernspintomographen, ICE-Züge und Gebäude-Klimatisierung bis hin zu digitalen Fabriken viel Verschiedenes im Angebot hat. Von Oktober an werden die neu gebildeten sechs Gesellschaften sehr unabhängig agieren. Verbindendes gibt es ebenso wenig wie Synergien. Vordergründig spricht Kaeser von mehr Flexibilität und Gestaltungsfreiheit, die zu höherer Ertragskraft führen werde. Die Fäden zieht dann eine gestraffte Konzernholding vom Wittelsbacher Platz in München aus. Die Struktur ist so ausgelegt, dass die sechs Kerne – Medizintechnik, Windkraft, Bahntechnik, Energie, intelligente Infrastruktur und digitale Industrien – an die Börse gebracht werden, in Allianzen oder Fusionen aufgehen können.

          Jagt Kaeser die Renditen?

          Kaeser will „Werte schaffen“. Das lässt aufhorchen. Wandelt er sich nun zum aktivistischen Investor, der stille Reserven heben will, um Aktionäre über Kurssteigerungen oder hohe Dividenden zu verwöhnen? Die vorgestellte Strategie erlaubt ein derartiges Szenario, das am Ende der Zerschlagung gleichkäme und auch Hedgefonds auf den Plan rufen könnte. Schließlich sind die Werte der Einzelteile aktuell deutlich höher als die des Konglomerats. Siemens ist am Kapitalmarkt 95 Milliarden Euro schwer; allein die börsennotierte Medizintechnik, an welcher der Konzern noch 85 Prozent hält, bringt es auf 39 Milliarden Euro. Hohes Wertsteigerungspotential birgt auch die digitale Fabrik, Kaesers Diamant. Das Geschäft mit der vernetzten Industrieproduktion ist zum größten Konzern-Kern geworden und mit Traumrenditen von mehr als 20 Prozent die Ertragsperle.

          Ausschlachten im bloßen Interesse der Aktionäre: Das wäre ein Motiv, das nicht zu dem Mann passen will, der bald 40 Jahre seines Lebens dort Karriere gemacht hat. Näher liegt der Gedanke, dass er mittels Kernspaltung Siemens in eine neue, digitale Welt führen will. Vorbilder könnten IBM sein, das vom Computergiganten zum IT- und Beratungsunternehmen geworden ist, oder Philips vom Fernseher-, Zahnbürsten-, Leuchten- und Chipfertiger zum Medizintechnik-Konzern.

          Gewagter Umbruch

          Die Digitalisierung in der Industrie treibt Kaeser schon lange um. Sie bestimmt sein Handeln. Er dürfte auf den zukunftsträchtigen neuen Kern „digitale Industrien“ fokussieren, erweitert durch das Trendthema „intelligente Infrastruktur“ für Gebäude und Städte. So kann aus dem im 19. Jahrhundert gegründeten deutschen Traditionskonzern ein internationaler digitaler Industriegigant des 21. Jahrhunderts werden. Aus Erlösen von abgestoßenen Konzernteilen oder dem Verkauf von Anteilen an börsennotierten Einheiten wie Healthineers (oder später am fusionierten Bahntechnik-Konzern Siemens Alstom) käme Geld für Großakquisitionen in die Kasse. Eine gewaltige Finanzkraft entstünde, um diesen Umbruch zu gestalten und die Konsolidierung voranzutreiben. Das ist die Botschaft.

          Kaeser fährt allerdings ein hohes Risiko. Er und sein Nachfolger werden Mühe haben, in einem solchen Szenario die Kontrolle zu behalten. Interne Widerstände, insbesondere in der auf „Siemens-Familie“ bedachten Arbeitnehmerschaft, wird es genauso geben wie Gefahren von außen. Es gibt Sollbruchstellen, die Aktivisten nutzen können. Thyssen-Krupp ist eine Mahnung. Treue Aktionäre könnte Kaeser bei der Stange halten, indem das Geschäft mit den sechs Gesellschaften floriert und über steigende Dividenden und Kurse für gute Stimmung sorgt.

          Diese Metamorphose wird Jahre dauern. Nun aber ist der Weg frei, die Gelegenheiten, die sich bieten, auch zu nutzen; Kaeser spricht von „Optionalitäten“. Wäre es nicht schön, hinge einmal sein Konterfei neben dem des Gründers Werner von Siemens in der Unternehmenszentrale – als Begründer des neuen Siemens?

          Rüdiger Köhn

          Wirtschaftskorrespondent mit Sitz in München.

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