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HSH Nordbank : „Die Risikokontrolle war unterentwickelt“

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HSH-Chef Dirk Jens Nonnenmacher Bild:

Die HSH Nordbank ist tief gefallen. Schleswig-Holstein und Hamburg retten die hochdefizitäre Landesbank mit insgesamt 13 Milliarden Euro. Mehr Geld werde aber nicht benötigt, sagt HSH-Chef Dirk Jens Nonnenmacher im Interview mit der F.A.Z.

          5 Min.

          Die HSH Nordbank ist tief gefallen. Schleswig-Holstein und Hamburg retten die hochdefizitäre Landesbank mit Garantien und Eigenkapital in Höhe von insgesamt 13 Milliarden Euro. Mehr Geld werde aber nicht benötigt, sagt Dirk Jens Nonnenmacher, der im November 2008 an die Spitze des Instituts gerückt ist.

          Herr Nonnenmacher, mögen Sie Erdnüsse?

          (lacht) Ich mag alle möglichen Arten von Nüssen. Aber um gleich auf Ihre Anspielung einzugehen: Ich freue mich sehr, dass wir mit Hilmar Kopper einen Aufsichtsratsvorsitzenden bekommen, der zu den profiliertesten Bankmanagern Deutschlands gehört. Das ist eines der Signale, die die Bank jetzt braucht.

          Kopper ist seit vielen Jahren im Ruhestand. Kann er Ihnen wirklich helfen?

          Ja, Hilmar Kopper bringt eine enorme Erfahrung mit, sowohl als jahrelanger Chef der Deutschen Bank wie auch in verschiedensten Aufsichtsräten. Er kann die HSH Nordbank massiv unterstützen und mit nach vorn bringen.

          Ein wesentlicher Grund für die Milliardenverluste der Bank war und ist das große Engagement bei strukturierten Wertpapieren, die in der Finanzkrise massiv an Wert verloren. Warum haben Aufsichtsräte, Abschlussprüfer und Bankenaufsicht nie erkannt, dass im Kreditersatzgeschäft derart große Risiken schlummerten?

          Das werden die unabhängigen Untersuchungen klären, die jetzt begonnen haben. Denen will ich nicht vorgreifen. Aus heutiger Sicht ist klar, dass keine adäquaten Risikokontrollsysteme für das in einer Luxemburger Tochtergesellschaft aufgebaute Kreditersatzgeschäft installiert wurden. Formal sind aufsichtsrechtliche Anforderungen offenbar erfüllt gewesen.

          Heute wissen wir: Das war nicht ausreichend. Die Kultur der Bank war zu stark davon geprägt, Neugeschäft zu machen. Die Risikokontrolle war qualitativ und quantitativ unterentwickelt. Diese Prozessschwächen zu beseitigen, ist ein Kraftakt. Mindestens genau so wichtig ist es jedoch, die Risikokultur der Bank insgesamt zu ändern. Dazu brauchen wir einen Neuanfang - im Aufsichtsrat, im Vorstand, auf allen Ebenen. Wir müssen diese neue Kultur von oben nach unten vorleben.

          Hat also Gier die Bank an den Rand des Abgrunds gebracht?

          Das ist hier der falsche Begriff. Richtig ist: Die HSH Nordbank sollte zu einer Geschäftsbank transformiert werden und zur Stärkung der Eigenkapitalbasis an die Börse gehen. Ein Vorhaben übrigens, das von allen Seiten gelobt wurde. Dazu brauchte man eine "Wachstumsstory". Also suchte man das Glück in neuen Geschäftsfeldern und im Ausland - und verhob sich dabei.

          Wie stehen Sie zu den Überlegungen des Bundesfinanzministeriums, alle sieben Landesbanken in einer Holding zusammenzufassen?

          Zum jetzigen Zeitpunkt löst eine alleinige horizontale Landesbankenfusion nicht die bestehenden Grundprobleme. Es entstünde eine riesige Bank mit einer Bilanzsumme von etwa 2 Billionen Euro, in dem nach wie vor hohe Risiken und nichtstrategische Portfolios enthalten wären. Dieses Institut brauchte ein tragfähiges Geschäftsmodell, eine stabile Kapitalstruktur und die Fähigkeit, sich ohne Staatsunterstützung refinanzieren zu können. Von den enorm schwierigen Fragen zu Standorten, Personal und IT-Systemintegration ganz zu schweigen. Eine übereilte Konsolidierung macht daher keinen Sinn. Dann landen am Ende mehrere Landesbanken auf dem Hof von Herrn Steinbrück.

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