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Kommentar : Banales von Adidas

Verkaufstalent: Adidas-Chef Herbert Hainer bei der Vorstellung des neuen Strategiekonzepts bis 2020. Bild: AFP

Herbert Hainer kann sich gut verkaufen. Der Adidas-Chef präsentierte Investoren einen schön klingenden Fünfjahresplan. Der jedoch kaschiert lediglich Versäumnisse. Wo sind die neuen Kunden, von denen er sprach?

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          Herbert Hainer hat es wieder geschafft. Der Vorstandsvorsitzende von Adidas wusste die Investorengemeinde zu entzücken: Mit Verve präsentierte er ihr am Ende der vergangenen Woche Konzepte, mit denen sich der Sportartikelhersteller neu erfinden will. Die Offensive hat begonnen, um die zuletzt arg gerupfte Drei-Streifen-Marke wieder voranzubringen. Der neue Fünfjahresplan mit dem Namen „Creating the New“ hat denn auch den Aktienkurs beflügelt. Der seit Januar zu beobachtende Höhenflug setzt sich fort, auch dank des Aktienrückkaufs und einer angesichts des Gewinnrückgangs ungerechtfertigt hohen Dividende für das Jahr 2014. Es ist ein Verwöhnprogramm zur Besänftigung der Aktionäre.

          Nun soll „Creating the New“ unter dem dienstältesten Dax-Vorstandsvorsitzenden die Antwort auf große Marktanteilsverluste in Amerika und in anderen Regionen sowie auf die Margenerosion und die verhaltene Nachfrage nach Produkten von Adidas und der Schwestermarken Reebok sowie Taylor Made geben. Tatsächlich neu ist es aber gar nicht, was Hainer und sein Team da vorgestellt haben. Der Adidas-Konzern holt nur manches nach, was er versäumt hat und was Wettbewerber wie Nike besser aussehen lässt.

          Fokus auf Großstädte nichts Innovatives

          Die Deutschen wollen nun mit Markteinführungen schneller werden. Sie reagieren damit auf eine Entwicklung, die mit Kundenwünschen zusammenhängt, welche sich in hohem Tempo verändern. Die Markentreue der Kunden ist geschwunden. Sie wechseln zwischen Adidas, Nike oder Puma, wenn sie Laufschuhe oder Trikots kaufen.

          Auch der Fokus der Offensive auf die Ballungszentren, wo die Kaufkraft sitzt, ist keine Überraschung. Die sechs Zielmetropolen Los Angeles, New York, London, Paris, Schanghai und Tokio sind freilich griffig, als würden Berlin, Mailand, Peking, Hongkong, Chikago, São Paulo eine untergeordnete Rolle spielen. Und auch die Digitalisierung, mit der Bedürfnisse der Kunden über soziale Netzwerke aufgegriffen werden, ist nichts anderes als moderne Marktforschung.

          Hainer und seine Vorstandskollegen haben Visionen für alle greifbarer gemacht: farbige Lichteffekte, die am Himmel durch Reflexionen und Brechungen erscheinen und schön aussehen. Mehr war nicht. Das könnte auch für die Prognosen gelten. Bis 2020 soll der Umsatz von 14,5 auf 22 Milliarden Euro steigen, mit sportlich unterlegten jährlichen Wachstumsraten von 7 bis 9 Prozent. Der Nettogewinn soll sich gar auf 1,4 Milliarden Euro verdoppeln. Solche Aussagen aber sind gefährlich. Deshalb stellt selbst Hainer sie unter Vorbehalt.

          Denn „Creating the New“ ist anders als der Vorgänger „Route 2015“ nicht statisch. Es kann veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden. Das Ziel einer operativen Umsatzrendite ist nicht mehr formuliert. Der Adidas-Chef hat aus Fehlern gelernt; Adidas hat die Ziele seiner „Route 2015“ schließlich verfehlt. Die sahen 17 Milliarden Euro Umsatz und eine Marge von 11 Prozent vor, erreichte 2014 aber nur 6,1 Prozent.

          Das Phänomen Herbert Hainer

          Damit ist Adidas im Ergebnis weiter hinter seinen Dauerrivalen Nike zurückgefallen, der 5 Milliarden Euro mehr Umsatz macht und ertragskräftiger ist. Nike ist nicht einholbar, auch wenn das immer wieder suggeriert wird. Der Rivale sollte zwar auch nicht glorifiziert werden; ebenso wenig der amerikanische Emporkömmling Under Armour, der Adidas in Nordamerika auf den dritten Platz verbannt hat. Denn mit dem größten Sportmarkt der Welt vor der Haustür fallen Erfolge leichter als für einen Europäer.

          Das ändert aber nichts an den hausgemachten Problemen von Adidas: Der Kauf der nordamerikanischen Golfmarke Taylor Made war, wie der von Reebok, mit wenig Fortune behaftet. Wenn das dann mit der Krise im drittwichtigsten Markt Russland und dem Vordringen von Konkurrenten in der Heimatdomäne Europa zusammenfällt, wird es kritisch.

          Aber es gibt eben auch noch das Phänomen Hainer. Er schafft es einerseits, sich gut zu verkaufen und Verantwortung zu übernehmen. Das gibt ihm Glaubwürdigkeit. Andererseits steht er mehr als je zuvor unter Druck, wie die herben Kursverluste der Adidas-Aktie im Jahr 2014 zeigen. Ein aktivistischer Investor aus Amerika, Mason Hawkins, hat ein Paket von 3 Prozent gekauft. Gerüchte über Einstiege von Hedgefonds, die dem Vorstandschef weiter einheizen wollen, tauchen auf. Das ist eine ungewohnte Situation für Hainer, dessen Vertrag vergangenes Jahr vor seinem 60. Geburtstag bis März 2017 verlängert worden ist. Er weiß, 2016 müssen Erfolge sichtbar werden, will er mit Ruhm abtreten.

          Zudem muss er einen geeigneten Nachfolger finden. Das ist in der von ihm seit fast 15 Jahren dominierten Adidas-Welt ebenfalls keine kleine Schwierigkeit. Den Generationenwechsel mag er mit den relativ neuen Vorstandsmitgliedern Roland Auschel (Vertrieb) und dem Amerikaner Eric Liedtke (verantwortlich für die Marken) eingeleitet haben. Ihnen fehlt aber bislang die Strahlkraft ihres Chefs.

          Der hat die Generalprobe für eine zu erwartende heiße Hauptversammlung am 7. Mai erst einmal mit Bravour bestanden. Auschel oder Liedtke hätten es kaum geschafft, Investoren mit Banalem zu entzücken.

          Rüdiger Köhn

          Wirtschaftskorrespondent mit Sitz in München.

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