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Debatte: Haben wir die richtigen Chefs? : „Gute Chefs werden zu wenig belohnt“

  • Aktualisiert am

Ludger Ramme, der Hauptgeschäftsführer des Deutschen Führungskräfteverbandes Bild: ULA

„In Deutschland führen die Falschen“, rief Personalmanager Joachim Sauer in der F.A.Z. Ludger Ramme vom Deutschen Führungskräfteverband widerspricht: Es gibt viele gute Chefs - aber die Unternehmen honorieren das nicht genug.

          Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM), hat in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung seine viel beachteten und diskutierten Thesen zur „Führung in der Krise“ veröffentlicht. Der Grundtenor lautete: In Deutschland führen die Falschen. Ludger Ramme vom Führungskräfteverband ULA fordert in seiner Antwort neue Karrierelaufbahnen für Experten: „Es darf keinen Zwang zur Führung geben.“

          Es ist ein kontroverser, aber lesenswerter Diskussionsbeitrag mit einigen interessanten Ansätzen. Leider auch mit einigen weniger zielführenden Gedanken. Denn es gibt in Deutschland kein durch „falsche“ Führungskräfte hervorgerufenes Führungsproblem, sondern ein grundlegendes Wertschätzungsproblem von guter Führungsarbeit. Mit ein Grund sind oftmals Fehlanreize setzende und falsch austarierte Personalstrategien.

          Ethik versus Führung?

          Vor zwanzig Jahren spielte das Thema Ethik in der Wirtschaft eine untergeordnete Rolle. Die Unternehmenslandschaft in Deutschland war dominiert von einem streng patriarchalischen Führungsverständnis. Zum Glück haben sich die Zeiten geändert. Längst hat ein Wertewandel eingesetzt, der vor allem bei jungen Führungskräften immer stärker zu beobachten ist - und dieser Wandlungsprozess ist noch lange nicht abgeschlossen. Eine Mitte des Jahres durchgeführte branchenübergreifende Studie des Führungskräftepanels Manager Monitor unter 1000 Führungskräften beweist dies. Mittlerweile bringen gerade junge Führungskräfte ihren eigenen, gefestigten Wertekanon in die Unternehmen ein. Von ihren Arbeitgebern setzen sie die Einhaltung ethischer Standards gewissermaßen voraus.

          Die vom BPM angesprochenen Punkte - Führung sei zu deutsch, zu männlich, zu konventionell - treffen nicht mehr überall zu. Den größten Nachholbedarf gibt es bei der Notwendigkeit, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Aber es tut sich etwas. Alles andere wäre demographisch nicht haltbar, ethisch nicht vertretbar und ökonomisch fatal. Gerade den Personalmanagern wird in Führungsfragen eine besondere Verantwortung zuteil. Führungsketten in Organisationen sind nur so gut wie ihr schwächstes Glied. Nicht selten bringen die Schwergewichte in der vordersten Reihe einen Zug zum Entgleisen.

          Orientierung für Expertenlaufbahn

          Dagegen ist das von Sauer angesprochene Problem der Alternativlosigkeit von Managementkarrieren in der Tat ein großes Problem. Während in vielen Unternehmen Linien- und Projektlaufbahnen etabliert sind, gibt es für Spezialisten ohne Führungsfunktionen kaum Karriereoptionen. Daher ist es besonders in der Industrie wichtig, dass Experten eine Laufbahn ohne Führungsaufgaben einschlagen können. Erfahrene Mitarbeiter brauchen Perspektiven im Rahmen ihrer fachlichen Kompetenz - es darf keinen Zwang zur Führung geben! Deshalb sind Alternativen zur Linienlaufbahn notwendig wie die sogenannte Expertenlaufbahn, für die es aber noch keine allgemeingültige Orientierung gibt.

          Ein weiteres Hindernis ist die Einpassung dieser Karriereoptionen in bestehende hierarchische Systeme. Doch der Wandel wird kommen: Schon heute verlaufen Karrieren immer häufiger nicht mehr ausschließlich linear, zunehmend auch in Industriekonzernen. Schon heute kann aus einem hochqualifizierten jungen Berufseinsteiger innerhalb weniger Jahre eine erfolgreiche Führungskraft werden.

          Wer eine Führungsposition erklommen hat, muss sie auch ausfüllen können. Allzu oft verkennen angehende Führungskräfte den Charakter ihrer neuen Aufgaben: Neben der persönlichen Flexibilität kommt es immer stärker auf die Soft Skills an. Sauers Thesen streuen zu Recht Salz in die Wunde, auch wenn die Argumentation im Anschluss auf den Holzweg gerät. Führungskompetenz ist eben nur in den seltensten Fällen angeboren! Sie muss ebenso „erlernt“ und stets erneuert werden wie die fachlichen Kompetenzen.

          Kompensation der Inkompetenz

          Talent und Wille bei Führungskräften sind nichts anderes als mit Fleiß und Verantwortungsbewusstsein gepaarte Menschenkenntnis. Vielen ist nicht klar, dass es sich praktisch um ein zusätzliches und eigenständiges, die bereits erworbenen Qualifikationen ergänzendes Berufsbild handelt. Man muss nicht nur bereit sein, Verantwortung zu übernehmen. Man muss auch die richtigen Erwartungen daran knüpfen. Vor allem zu Beginn einer Führungslaufbahn wird dies von manchen unterschätzt oder verdrängt. Die daraus resultierende permanente Kompensation der Führungsinkompetenz durch fachliche Kompetenz kann auf Dauer nicht funktionieren. Aber heißt das im Umkehrschluss, dass die Falschen führen? Nein.

          Vielmehr ist das Problem ein anderes: In vielen Unternehmen wird gute Führung zu wenig honoriert. Betrachtet man die Zielvereinbarungen mit den oberen Führungskräften, gibt es hier sehr viel Nachholbedarf. Schwierig wird es, wenn Performance-Management-Systeme kompliziert und intransparent sind. Vor allem zur Beurteilung von Führungsaufgaben eignen sich diese kaum.

          Das beginnt bei Vorgaben für individuelle Leistungsbewertungen, die Führungskräfte dazu veranlassen, „unehrliche“ Feedbacks zu geben. In viel zu vielen Großunternehmen ist dies leider eine gängige Praxis, die natürlich nur unter der Hand zugegeben wird. Damit wird das gesamte Führungssystem schwer beschädigt, indem die Basis jeder Führung - das Vertrauen - entzogen wird. Jahr für Jahr werden Verteilungen verordnet, um willkürlich ausgewählte „Schlechtleister“ zu produzieren. Diese Verfahren frustrieren und demotivieren Führungskräfte wie Mitarbeiter. Wenn mathematisch ausgeklügelte Systeme die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte untergraben, leidet automatisch die Führungskompetenz. Problematisch sind konfliktscheue Vorgesetzte, die man auf allen Managementebenen findet. Hier tritt die Diskrepanz zwischen exzellentem Fachwissen und fehlendem Führungswissen am deutlichsten zutage.

          Scharniere wollen geölt sein

          Interessieren sich Führungskräfte zu wenig für Führungsfragen? Diese Frage kann pauschal keinesfalls bejaht werden. Im Gegenteil: Es gehört seit langer Zeit zum Selbstverständnis von Führungskräften, sich über die eigene Rolle theoretisch und praktisch auseinanderzusetzen. Ob als „Scharnier“ im mittleren Management - sozusagen permanent zwischen den Fronten von klassischer Belegschaft und „großen Bossen“ - bis unter die unmittelbare Vorstandsebene sind sich viele Führungskräfte ihrer Besonderheit bewusst. Führungskräfte haben eine Scharnierfunktion inne, die nur dann optimal ausgefüllt werden kann, wenn das Gesamtkonstrukt richtig konzipiert, gebaut und instand gehalten wird. Auch das beste Scharnier versagt irgendwann, wenn es nicht hin und wieder geölt wird.

          Der Führungsbeitrag eines Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg kann nur durch aufrichtiges und sachlich begründetes Feedback erfolgen. Da helfen keine Schuldzuweisungen, sondern nur konstruktive Kritik und vor allen Dingen mehr Wertschätzung für die geleistete Arbeit. Von Führungskräften wird einerseits Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und Offenheit gegenüber den Mitarbeitern eingefordert, andererseits aber die Fähigkeit, innerhalb kürzester Zeit harte Entscheidungen zu treffen. Gerade wenn es hart auf hart kommt, funktioniert Führung ohne gegenseitigen Respekt einfach nicht.

          Ludger Ramme ist seit 1999 Hauptgeschäftsführer des Deutschen Führungskräfteverbandes. Auf europäischer Ebene ist er seit mehreren Jahren in der CEC - European Managers engagiert, zu deren Generalsekretär er 2006 als erster Deutscher gewählt wurde.

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