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Debatte: Haben wir die richtigen Chefs? : „Gute Chefs werden zu wenig belohnt“

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Kompensation der Inkompetenz

Talent und Wille bei Führungskräften sind nichts anderes als mit Fleiß und Verantwortungsbewusstsein gepaarte Menschenkenntnis. Vielen ist nicht klar, dass es sich praktisch um ein zusätzliches und eigenständiges, die bereits erworbenen Qualifikationen ergänzendes Berufsbild handelt. Man muss nicht nur bereit sein, Verantwortung zu übernehmen. Man muss auch die richtigen Erwartungen daran knüpfen. Vor allem zu Beginn einer Führungslaufbahn wird dies von manchen unterschätzt oder verdrängt. Die daraus resultierende permanente Kompensation der Führungsinkompetenz durch fachliche Kompetenz kann auf Dauer nicht funktionieren. Aber heißt das im Umkehrschluss, dass die Falschen führen? Nein.

Vielmehr ist das Problem ein anderes: In vielen Unternehmen wird gute Führung zu wenig honoriert. Betrachtet man die Zielvereinbarungen mit den oberen Führungskräften, gibt es hier sehr viel Nachholbedarf. Schwierig wird es, wenn Performance-Management-Systeme kompliziert und intransparent sind. Vor allem zur Beurteilung von Führungsaufgaben eignen sich diese kaum.

Das beginnt bei Vorgaben für individuelle Leistungsbewertungen, die Führungskräfte dazu veranlassen, „unehrliche“ Feedbacks zu geben. In viel zu vielen Großunternehmen ist dies leider eine gängige Praxis, die natürlich nur unter der Hand zugegeben wird. Damit wird das gesamte Führungssystem schwer beschädigt, indem die Basis jeder Führung - das Vertrauen - entzogen wird. Jahr für Jahr werden Verteilungen verordnet, um willkürlich ausgewählte „Schlechtleister“ zu produzieren. Diese Verfahren frustrieren und demotivieren Führungskräfte wie Mitarbeiter. Wenn mathematisch ausgeklügelte Systeme die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte untergraben, leidet automatisch die Führungskompetenz. Problematisch sind konfliktscheue Vorgesetzte, die man auf allen Managementebenen findet. Hier tritt die Diskrepanz zwischen exzellentem Fachwissen und fehlendem Führungswissen am deutlichsten zutage.

Scharniere wollen geölt sein

Interessieren sich Führungskräfte zu wenig für Führungsfragen? Diese Frage kann pauschal keinesfalls bejaht werden. Im Gegenteil: Es gehört seit langer Zeit zum Selbstverständnis von Führungskräften, sich über die eigene Rolle theoretisch und praktisch auseinanderzusetzen. Ob als „Scharnier“ im mittleren Management - sozusagen permanent zwischen den Fronten von klassischer Belegschaft und „großen Bossen“ - bis unter die unmittelbare Vorstandsebene sind sich viele Führungskräfte ihrer Besonderheit bewusst. Führungskräfte haben eine Scharnierfunktion inne, die nur dann optimal ausgefüllt werden kann, wenn das Gesamtkonstrukt richtig konzipiert, gebaut und instand gehalten wird. Auch das beste Scharnier versagt irgendwann, wenn es nicht hin und wieder geölt wird.

Der Führungsbeitrag eines Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg kann nur durch aufrichtiges und sachlich begründetes Feedback erfolgen. Da helfen keine Schuldzuweisungen, sondern nur konstruktive Kritik und vor allen Dingen mehr Wertschätzung für die geleistete Arbeit. Von Führungskräften wird einerseits Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und Offenheit gegenüber den Mitarbeitern eingefordert, andererseits aber die Fähigkeit, innerhalb kürzester Zeit harte Entscheidungen zu treffen. Gerade wenn es hart auf hart kommt, funktioniert Führung ohne gegenseitigen Respekt einfach nicht.

Ludger Ramme ist seit 1999 Hauptgeschäftsführer des Deutschen Führungskräfteverbandes. Auf europäischer Ebene ist er seit mehreren Jahren in der CEC - European Managers engagiert, zu deren Generalsekretär er 2006 als erster Deutscher gewählt wurde.

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