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Neue Strategie : Der letzte Versuch der Deutschen Bank

John Cryan steht vor einer Mammutaufgabe. Scheitert er oder wird er sie bewältigen? Bild: dpa

Wenn angelsächsisches Investmentbanking und traditionelles europäisches Bankgeschäft aufeinandertreffen, gibt es Spannungen. Kein Haus weiß das so gut wie die Deutsche Bank. Die neue Strategie muss funktionieren. Dringend.

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          Vielleicht wäre alles anders gekommen, wenn der bayerische Löwe nicht im falschen Moment laut gebrüllt hätte. Still und leise hatte die Deutsche Bank unter ihrem Vorstandssprecher Hilmar Kopper Mitte der neunziger Jahre eine Beteiligung von rund 5 Prozent an der Bayerischen Vereinsbank aufgebaut. Die Vereinsbank, in der Zwischenzeit längst aufgegangen in der Hypovereinsbank, war damals nach der Bilanzsumme eine der größten deutschen Banken und von den drei wichtigen in München ansässigen Häusern das weitaus beste.

          Eine Übernahme der Vereinsbank hätte die Deutsche Bank fester in Deutschland verankert und eine Alternative zur Expansion in die angelsächsische Welt bieten können, zumal die Deutsche Bank damals viel Ärger mit ihrer wenige Jahre zuvor erworbenen Londoner Investmentbank Morgan Grenfell hatte.

          Aber die Bayerische Staatsregierung und die ebenfalls an der Vereinsbank beteiligte Allianz riefen der Deutschen Bank „Stop!“ zu. Danach war der Zug in Richtung globales Investmentbanking nicht mehr aufzuhalten.

          „Wir brauchen starke Banken in Deutschland“

          Wenige Jahre später übernahm die Deutsche Bank, mit Rolf Breuer als Vorstandssprecher, die amerikanische Investmentbank Bankers Trust. Nur kurz danach waren die Investmentbanker so stark, dass sie die geplante Fusion der Deutschen Bank mit der Dresdner Bank im Jahre 2000 hintertreiben konnten.

          Im Zuge der Auflösung der Deutschland AG trennte sich die Deutsche Bank in den darauf folgenden Jahren von ihren zahlreichen Industriebeteiligungen in ihrem Heimatland. Das globale Investmentbanking gewann immer mehr an Bedeutung, auch wenn im Jahre 2003 der damalige Vorstandsvorsitzende Josef Ackermann versicherte: „Wir brauchen starke Banken in Deutschland, und zwar auch aus Deutschland heraus geführt.“

          Nicht sehr viel später trugen die Investmentbanker dazu bei, dass ein angedachter Kauf der Postbank, mit dem die Präsenz in Deutschland hätte gestärkt werden können, nicht zustande kam. Dafür spielte die Deutsche Bank im Konzert der großen Investmentbanken der Welt vorne mit. Dies bekam der Bank zunächst gut; im Juni 2007 erreichte der Aktienkurs beinahe die Marke von 100 Euro.

          Unerwartete Spannungen

          Neun Jahre, eine Finanzkrise, mehrere Kapitalerhöhungen und einige tausend Rechtsfälle später war er bis auf 11,05 Euro gefallen. In der Öffentlichkeit gelten die Investmentbanker nicht mehr als die Helden, sondern als die Ausplünderer einer geschwächten, in sich uneinigen Bank. Die wertvolle Gemäldesammlung der Bank sei das Einzige, was sich die Investmentbanker nicht unter den Nagel reißen konnten, sagen Kritiker.

          Im Frühjahr 2015 saßen der Vorstand und der Aufsichtsrat der Deutschen Bank in den Frankfurter Doppeltürmen und erwogen ernsthaft eine Aufteilung der Bank. Die Fliehkräfte waren offensichtlich, der Anspruch der im Jahre 2012 berufenen Co-Vorstandsvorsitzenden Jürgen Fitschen und Anshu Jain, zu den führenden Universalbanken der Welt aufzurücken, schien nicht einlösbar.

          Die kulturellen Probleme ließen sich nicht mehr verschweigen. „Was wir bewundern und nicht besitzen, ist die angelsächsische Kultur im Geldgeschäft“, hatte Alfred Herrhausen kurz vor seiner Ermordung im Jahre 1989 gesagt. Damals stand die Deutsche Bank in Verhandlungen zur Übernahme Morgan Grenfells. Was Herrhausen nicht ahnen konnte und was seine Nachfolger unterschätzt haben mögen, sind die erheblichen Spannungen, die entstehen, wenn angelsächsisches Investmentbanking und traditionelles kontinentaleuropäisches Bankgeschäft aufeinandertreffen.

          Es ist kein Zufall, dass außer der Deutschen Bank keine andere kontinentaleuropäische Bank mit den Riesen der Wall Street um die Macht im globalen Kapitalmarktgeschäft kämpft. Versucht haben es nur die Schweizer.

          Die UBS musste in der Finanzkrise vom Staat gerettet werden und hat dem Investmentbanking weitgehend Lebewohl zugerufen. Die Credit Suisse wurde intern ähnlich zerrissen wie die Deutsche Bank und steht heute nicht besser da als der Rivale aus Frankfurt.

          Es hat, vor allem in Deutschland, immer Vertreter der Ansicht gegeben, die Deutsche Bank brauche nicht nur kein globales Investmentbanking, sondern sie wäre ohne das Investmentbanking besser gefahren. Gerade nach den traumatischen Erfahrungen der vergangenen Jahre hat diese Position an Zustimmung gewonnen. Fairerweise muss aber auch die Gegenposition zitiert werden. Sie lautet: Ohne das Investmentbanking wäre die Deutsche Bank kaum mehr als eine größere Commerzbank, fokussiert auf einen zersplitterten deutschen Heimatmarkt, auf dem im Unterschied zu vielen anderen Ländern keine auskömmlichen Renditen zu verdienen sind.

          Warum entschied man sich gegen die Aufteilung?

          Die Deutsche Bank als eine Art Großsparkasse wäre dann nicht rentabler als die nachweislich nicht sehr rentable Commerzbank - und vor allem wäre sie, sollte es einmal zu einer Konsolidierung auf dem europäischen Bankenmarkt kommen, nicht in einer Lage, aktiv zu werden.

          Vielmehr würde sie passiv zusehen müssen, ob Aufkäufer aus dem Ausland kommen. Dem mögen Kritiker entgegenhalten, dass die Deutsche Bank in ihrer aktuellen Gestalt angesichts ihres geringen Börsenwertes auch ein Übernahmekandidat wäre, wenn es nicht die unkalkulierbaren Rechtsrisiken gäbe.

          Die Führung der Deutschen Bank entschied sich im Frühjahr 2015 gegen die Aufteilung, die in der Praxis auf eine Abtrennung des Investmentbankings hinausgelaufen wäre. Warum? Weil das Investmentbanking rund 40 Prozent des Konzernertrags beisteuert und die anderen Geschäftsbereiche, das Privat- und Firmenkundengeschäft, die Transaktionsbank und die Vermögensverwaltung, zwar wacker arbeiten, aber die Bank in keinem dieser drei Bereiche eine führende Stellung einnimmt.

          Investmentbanking als die große Geldmaschine

          Auch in der Wahrnehmung großer Aktionäre wurde das Investmentbanking als die große Geldmaschine wahrgenommen. Das ist für die vergangenen Jahre auch richtig, solange das rein betriebliche Geschäft betrachtet wird. Rechnet man die Rechtskosten, die überwiegend im Zusammenhang mit dem Investmentbanking entstehen, hinzu, ist das Investmentbanking nicht mehr so rentabel, wie seine Befürworter behaupten.

          Kurze Zeit nach der Entscheidung, die strategische Ausrichtung der Bank nicht zu ändern, trat der Co-Vorstandsvorsitzende Anshu Jain, der prominenteste Investmentbanker, auf Druck von Aktionären zurück. Die Bank war nicht bereit, Jain die alleinige Führung der Bank anzuvertrauen, unter anderem, weil der seit langem in der englischsprachigen Welt lebende Inder keine Bereitschaft gezeigt hatte, Deutsch zu lernen.

          Seitdem haben zahlreiche Getreue des alten Chefs, die in der Bank auch als „Anshu’s Army“ bezeichnet wurden, ebenfalls die Segel gestrichen. John Cryan, seit dem Jahre 2013 Mitglied des Aufsichtsrats und damit mitverantwortlich für die Entscheidung, die Strategie nicht zu ändern, hat in der Zwischenzeit den Vorstandsvorsitz übernommen.

          Kulturelle Konflikte in der internen Bankstruktur

          Cryans Aufgabenheft ist außergewöhnlich umfangreich. Er will die Deutsche Bank in ihrer breiten Aufstellung bewahren, aber ihre Verankerung in Deutschland stärker betonen und gleichzeitig mit dem Investmentbanking viel Geld verdienen, ohne die Bank noch einmal unter Kontrolle der Investmentbanker geraten zu lassen. Auf diese Weise sollen die kulturellen Konflikte, die seit einem Vierteljahrhundert die Bank intern immer wieder belastet haben, entschärft werden.

          Um dieses Ziel zu erreichen, wurde der Vorstand neu besetzt. Aktuell will Cryan mit der Berufung Werner Steinmüllers zum Vorstandsmitglied für Asien und Pazifik ein Zeichen in dieser Richtung setzen. Steinmüller ist Deutscher, kein Investmentbanker und seit 25 Jahren in der Bank. Deutsche können Karriere machen, lautet eine Botschaft. Und die zweite lautet: Die Deutsche Bank ist immer noch willens, in expandierenden Märkten wie in Asien Potentiale zu heben.

          Denn Cryans zweite Aufgabe besteht darin, die Ambitionen der Bank mit ihren Ressourcen in Einklang zu bringen. Hier liegt ein weiteres grundlegendes Problem der Expansion in das globale Investmentbanking: Die Bank wurde allein über die Ertragsseite, aber nicht über die Kostenseite geführt. Das Ergebnis ist, dass die Deutsche Bank mit jährlichen Erträgen von rund 35 Milliarden Euro sehr viel mehr Geld jährlich in ihre Kassen bekommt als viele andere europäische Banken.

          Bringt die Wende eine bessere Zukunft?

          Aber gleichzeitig war die Deutsche Bank bereit, für ihre Expansion hohe Kosten zu bewilligen und notwendige Investitionen in die IT zu verzögern. Rechnete man neben den exorbitanten Rechtskosten auch noch die unterlassenen Investitionen in die Bilanzen früherer Jahre ein, sähen die Abschlüsse deutlich schlechter aus.

          Heute muss Cryan schon angesichts einer nicht sehr dicken Eigenkapitaldecke versuchen, die Kosten zu drücken, ohne zu viele Ertragsmöglichkeiten zu beschneiden - und dies in einem für Banken generell nicht leichten Umfeld. In Deutschland werden knapp 200 Filialen geschlossen, und auch das Investmentbanking muss Einschnitte akzeptieren.

          Ob die Wende in eine bessere Zukunft auf diese Weise gelingt, ist nicht abzusehen. Eine Grundsatzdebatte über die Strategie kann noch einmal notwendig werden, in deren Zentrum die Trennung vom Investmentbanking stehen würde. Auch heute noch wehrt sich die Bank mit Händen und Füßen dagegen, und vor allem sieht sie keine Parallelen zur UBS.

          Die schweizerische Großbank, die sich in den vergangenen Jahren deutlich besser als die Deutsche Bank entwickelt hat, setzt im internationalen Geschäft heute sehr viel stärker auf die Vermögensverwaltung als auf das Investmentbanking. Das ist für uns so nicht machbar, ist aus der Deutschen Bank zu hören. Denn auch wenn die eigene Vermögensverwaltung in den vergangenen Jahren leistungsfähiger geworden ist, spielt sie nicht in derselben Liga wie die Vermögensverwaltung der UBS.

          In den Doppeltürmen stellt man sich etwas anderes vor. Die Expansion ins globale Investmentbanking vor einem Vierteljahrhundert war begleitet von einer Globalisierung der Finanzmärkte und einem technischen Fortschritt, der das Geschäft an weltumspannenden Finanzmärkten erleichtert hat.

          Scheitert Cryan, muss die Bank eine andere werden

          Nun sieht die Deutsche Bank einen zweiten Megatrend kommen: das Wachstum der Kapitalmarktgeschäfte in Europa. Traditionell spielen die Banken in Kontinentaleuropa eine wichtigere Rolle als in der angelsächsischen Welt; umgekehrt sind bisher in der angelsächsischen Welt die Kapitalmarktgeschäfte sehr viel bedeutender als in Kontinentaleuropa.

          Allerdings sind viele Banken auf dem europäischen Kontinent schwach; und nicht wenige Fachleute vermuten, dass auch hier künftig sehr viel mehr Geschäfte an Kapitalmärkten betrieben werden. Die Deutsche Bank als einzige bedeutende kontinentaleuropäische Investmentbank sieht sich in einer guten Position, um davon zu profitieren.

          Das klingt gut, aber immer noch muss die Bank nachweisen, dass sie in ihrer gegenwärtigen strategischen Verfassung in der Lage ist, im Wettbewerb zu bestehen. Die Berufung Cryans zum Vorstandsvorsitzenden ist ein Versuch, eine problematische Vergangenheit in eine bessere Zukunft zu transformieren. Scheitert Cryan, muss die Bank eine andere werden.

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