https://www.faz.net/-gqe-8fjnt

Grimmige Aussichten : Deutsche Banken vor dramatischem Wandel

Kampf gegen Auslaufmodell: Die Vorzeige-Filiale der Commerzbank in Berlin Bild: Jens Gyarmaty

Niedrigzinsen, digitale Revolution und strengere Vorgaben der Aufseher drücken auf die Profitabilität der deutschen Banken. Um keinen Verlust zu machen, bewegen sich die ersten Institute vom kostenlosen Girokonto fort.

          3 Min.

          Vielen Banken geht es schlecht, einigen deutschen sogar besonders schlecht. Dass dringender Handlungsbedarf angezeigt ist, dieser Befund der Unternehmensberater von McKinsey überrascht wenig. Es ist ihre Aufgabe, Schwachstellen aufzuspüren und Lösungen anzubieten. Doch die beiden McKinsey-Partner Philipp Koch und Max Flötotto gehen noch weiter: Sie sind der Ansicht, dass die deutschen Banken vor dramatischen Veränderungen stehen. Dafür macht Koch im Gespräch mit der Frankfurter Allgemeinen Zeitung drei Trends verantwortlich: Regulierung, Niedrigzinsen und Digitalisierung.

          Markus Frühauf

          Redakteur in der Wirtschaft.

          „Ohne Gegenmaßnahmen würden drei von vier Banken in die Verlustzone rutschen“, warnt sein Kollege Flötotto. Nach seinen Berechnungen sind 20 Milliarden Euro an Gewinn bedroht. Zwischen den Jahren 2010 und 2013 hätten die deutschen Banken gemeinsam im Jahresdurchschnitt ein Gesamtergebnis nach Steuern von 16 Milliarden Euro erzielt, schreiben die McKinsey-Partner in einer aktuellen Studie.

          „In Zukunft werden die strengeren Vorgaben der Aufsichtsbehörden nicht so stark belasten wie die Auswirkungen der Niedrigzinsen oder der Digitalisierung“, sagt Koch. Doch in der Öffentlichkeit kritisieren die Banken in der Regel die strengere Regulierung, die ihre Profitabilität belastet. In ihrer aktuellen Studie kommen die McKinsey-Partner auf 7,1 Milliarden Euro an Gewinn, die durch die Niedrigzinsen gefährdet sind. Die gleiche Summe entfällt auf die Digitalisierung, während die strengere Regulierung mit 6,0 Milliarden Euro etwas geringer zu Buche schlägt. Von den Belastungen müssen die Sparkassen 6,4 Milliarden Euro schultern, davon entfallen 2,4 Milliarden Euro auf die niedrigen Zinsen und 2,5 Milliarden auf die Digitalisierung.

          Gewinnrückgang

          Auf die Volks- und Raiffeisenbanken entfallen insgesamt 5,4 Milliarden Euro, davon jeweils 2,0 Milliarden Euro auf Niedrigzinsen und Digitalisierung. Die Privatbanken mit den Großbanken Deutsche Bank und Commerzbank kommen mit einer Belastung von 4,3 Milliarden Euro etwas glimpflicher davon. Hier kommen die strengeren Aufsichtsvorgaben mit 1,9 Milliarden Euro am stärksten zum Tragen. Den Banken mit ausländischer Muttergesellschaft wie zum Beispiel der ING Diba droht ein Gewinnrückgang von 2,8 Milliarden Euro. Jeweils eine Milliarde können sie die Niedrigzinsen und die Digitalisierung kosten.

          Um mit all diesen Herausforderungen die Ertragskraft auf dem gegenwärtigen, ohnehin schon schwachen Niveau halten zu können, müssten die Banken entweder ihre Erträge um 30 Prozent steigern oder ihre Kosten um 30 Prozent senken, rechnet Flötotto vor. Koch fügt aber hinzu, dass diese Kalkulation unterstelle, die Banken ergriffen keine Gegenmaßnahmen. „Das wird aber nicht so kommen – so ist bei allen Banken die Digitalisierung inzwischen von zentraler Bedeutung.“

          Schwindender Zinsüberschuss

          Um den Verlust der Ertragskraft aufgrund der schwindenden Zinsüberschüsse aufzufangen, hätten die Banken schon damit begonnen, für bestimmte Dienstleistungen oder Produkte höhere Preise zu nehmen, berichtet Flötotto. „Die ersten Institute bewegen sich schon vom kostenlosen Girokonto fort“, sagt er. Der Sparkassenpräsident Georg Fahrenschon hatte diese Entwicklung für seinen Verbund vor Wochen angekündigt. Zudem sieht Flötotto für die Banken noch vorhandene Spielräume in der Preisgestaltung: „Die Preislisten gibt es längst, doch werden viele Vergünstigungen noch nach dem Zufallsprinzip verteilt“, kritisiert der McKinsey-Partner.

          Sein Kollege Koch sieht darüber hinaus noch Potential in der Produktivität. So könnten Beratungsgespräche mit digitalen Instrumenten deutlich effizienter gestaltet werden. „Der Beratungsprozess kann damit beschleunigt, aufsichtsrechtlich abgesichert und besser auf den Kunden abgestimmt werden.“ Doch sieht er die Digitalisierung nicht als das Ende der Filialen. „Es wird weiter Beratungszentren geben“, ist Koch überzeugt. Die beiden McKinsey-Partner erwarten zwar einen weiteren Abbau der Filialen, aber das meiste sei davon schon erfolgt.

          Ein Gewinn von ca. 20 Milliarden Euro ist nach Schätzung von McKinsey bedroht.

          Der Filialrückgang seit dem Jahr 2000 betrage 35 Prozent. „Einen Abbau um weitere 30 Prozent halten wir nicht für ausgeschlossen“, schätzt Flötotto. Seiner Ansicht nach sollen die Banken den Kunden mehr digitale Angebote unterbreiten. Flötotto weist auf Umfragen hin, wonach viele Kunden das schätzen und nutzen möchten. Die Nachfrage sei also größer als das Angebot. Als Beispiele nennt er die Beratung über Video, einfache Überweisungen per Smartphone oder das Einscannen von Rechnungen.

          Klassische Maßnahmen reichen nicht aus

          Doch klassische Maßnahmen zur Steigerung der Erträge oder zur Einsparung von Kosten reichten nicht aus, warnt Koch. Die stärkere Orientierung an der Kundenzufriedenheit, die Automatisierung von Prozessen, die Standardisierung von Produkten oder strategische Partnerschaften und Fusionen würden bei einigen Banken reichen. Doch andere seien gezwungen, noch weiter zu gehen und die Geschäftsstrategie radikal zu überdenken, sagt Koch. Das Bankgeschäft muss seiner Einschätzung zufolge völlig neu erfunden werden. „Keiner weiß, wie genau das aussehen wird. Aber es zeichnen sich zwei mögliche Strategien ab: Versorger- oder Kundenbank“, prognostiziert er.

          Nach Ansicht von Koch stellt die Versorgerbank ihre Bilanzsumme und ihr Eigenkapital anderen Instituten oder Finanzdienstleistern zu Verfügung. Die Versorgerbanken könnten auch sogenannte „White-Label“-Produkte anbieten, die nach außen hin den Namen eines anderen Anbieters tragen. „Häuser, die sich dafür entscheiden, müssten dann die Kontrolle über die Kundenbeziehung aufgeben“, gibt Koch zu bedenken.

          Dagegen stellen für die kundenzentrierte Bank die Kundendaten den wichtigsten Vermögenswert dar. Aber auch hier seien Angebote nötig, die über das bisherige Sortiment hinausgingen. „Die Bank kann für den Kunden der wichtigste Partner in Finanzfragen werden, indem sie auf Basis seiner Daten die verschiedenen Zahlungsströme und Anlagen optimiert.“ Doch Koch nennt eine wichtige Voraussetzung: „Banken, die sich für diesen Weg entscheiden, müssen Kundenziehungen haben, die durch tiefes Vertrauen geprägt sind.“

          Weitere Themen

          Topmeldungen

          Hat die Ausgangsbeschränkungen in Bayern verlängert: Ministerpräsident Markus Söder (CSU)

          Kampf gegen Coronavirus : Bayern verlängert Ausgangsbeschränkungen

          Die seit dem 21. März wegen des Coronavirus geltenden Ausgangsbeschränkungen in Bayern werden bis zum Ende der Osterferien am 19. April verlängert. Ursprünglich sollten die Beschränkungen bis einschließlich 3. April gelten.

          Umzug von Harry und Meghan : Eine Krise in der Krise

          Donald Trump macht klar: Amerika zahlt nicht für die Sicherheit von Prinz Harry und Herzogin Meghan. Doch nun sind viele Landsleute verärgert über den Umgang des Präsidenten mit dem royalen Paar – was mit der Corona-Pandemie zu tun hat.

          Newsletter

          Immer auf dem Laufenden Sie haben Post! Abonnieren Sie unsere FAZ.NET-Newsletter und wir liefern die wichtigsten Nachrichten direkt in Ihre Mailbox. Es ist ein Fehler aufgetreten. Bitte versuchen Sie es erneut.
          Vielen Dank für Ihr Interesse an den F.A.Z.-Newslettern. Sie erhalten in wenigen Minuten eine E-Mail, um Ihre Newsletterbestellung zu bestätigen.