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Das Unternehmergespräch: Sennheiser : "Wir müssen weg von der Alleinherrschaft"

Vier Jahre soll der Abnabelungsprozess dauern, danach will sich Jörg Sennheiser aus dem Geschäft der Firma heraushalten. „Mit 70 Jahren ziehe ich mich zurück“, verspricht er. Bild: Pilar, Daniel

Seit 20 Jahren gibt Jörg Sennheiser den Ton an. Schweren Herzens leitet er nun den Generationswechsel ein.

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          Was für eine überflüssige Frage! Jörg Sennheiser, Aufsichtsratsvorsitzender des gleichnamigen Familienunternehmens, winkt gelangweilt ab. "Selbstverständlich gibt es Übernahme-Angebote, sogar mehrere jeden Monat", sagt er. Der Sohn des Unternehmensgründers stockt kurz, lächelt und schiebt ein lang gedehntes "ja-jaaa" hinterher. Sein Tonfall macht klar: Die Interessenten können sich die Telefongebühren sparen. Er will nicht verkaufen. Niemals. Der Mikrofon- und Kopfhörerhersteller aus der Wedemark nahe Hannover soll vielmehr so lange wie möglich im Familienbesitz bleiben.

          Abschreckende Beispiele gibt es reichlich

          Christoph Schäfer

          Verantwortlicher Redakteur für Wirtschaft und Finanzen Online.

          Um das abzusichern, hat Jörg Sennheiser in den vergangenen zwei Jahren viele Gespräche geführt. Der 66 Jahre alte Haupteigentümer redete mit den anderen vier Gesellschaftern der Firma, seiner Schwester Karin und seinen drei Kindern Daniel, Andreas und Alannah. Er zog versierte Juristen zu Rate und erkundigte sich bei anderen Familienunternehmern, wie sie den Übergang auf die nächste Generation vollzogen haben.

          Abschreckende Beispiele dürfte Sennheiser bei seinen Recherchen leicht gefunden haben: Im Konflikt ums unternehmerische Erbe hat sich die Verlegerfamilie Neven DuMont ebenso verkracht wie die Bankiersfamilie Finck. Die Tchibo-Erben sind genauso zerstritten wie die Familienstämme Peek und Cloppenburg oder der Getränkeclan Berentzen. Die Bahlsen-Erben stritten sich sogar so heftig, dass der Keks-Konzern geteilt werden musste.

          Regelwerk mit offener Flanke

          Damit ihm der Generationswechsel besser gelingt, hat sich Jörg Sennheiser mit seiner Familie vor Kurzem auf eine 25 Seiten starke Charta geeinigt. Ihr Kernziel ist es, den Betrieb als Familienunternehmen zu erhalten. In der Charta finden sich weiche Passagen, die den Angehörigen Werte wie Fairness und Vertrauen ans Herz legen. Es gibt aber auch Regeln für den unangenehmsten Fall. Falls ein Gesellschafter aussteigen will und Geld sehen möchte, haben die übrigen Familienmitglieder ein Vorkaufsrecht. Den Wert der Anteile sollen Wirtschaftsprüfer nach einem festgelegten Verfahren ermitteln. "Es ist so ausgestaltet, dass sich ein Verkauf der Anteile nicht rentiert", sagt Sennheiser. Wenn sich die Parteien nicht einigen, müsse am Ende der Präsident der Industrie- und Handelskammer in Hannover als Schlichter entscheiden.

          Die vereinbarten Regeln klingen scharf, sie sind es aber nicht. Vielmehr hat die Charta eine weit offene Flanke: Sie setzt ausschließlich auf das Prinzip der Freiwilligkeit. Am Anfang habe er versucht, die Charta juristisch bindend zu machen, erklärt Sennheiser. Doch seine Juristen rieten ab. Ein verbindliches Dokument hätte auch Ansprüche festgeschrieben, sagt er. "Das wäre der Anfang vom Familienkrieg gewesen."

          „Die Leistung zählt, nicht die Herkunft“

          Die Familie, das merkt man schnell, liegt dem Unternehmer sehr am Herzen. Ein Mal im Jahr gibt es einen Familientag, an dem alle Sennheisers mit ihren Ehepartnern und Kindern teilnehmen. Im vergangenen Jahr ging es zum Wandern auf den Pfänder am Bodensee. Deutlich zu sehen ist auch der Stolz, mit dem der Vater auf seine Söhne blickt, wenn sie in der Nähe sind. Gerne erzählt er, dass Daniel und Andreas im März 2008 in den Betrieb eingetreten sind. Anfang dieses Jahres hat sie der Senior ins Team der Geschäftsführer geholt. Daniel ist seitdem für die Strategie und die Finanzen verantwortlich, sein jüngerer Bruder Andreas leitet die Werke, die Logistik und den operativen Einkauf. "Es ist schon ein Unterschied, wenn ein Sennheiser draufschaut und die Mitarbeiter das auch wissen", sagt der Vater.

          Ob einer oder beide seiner Söhne später den Vorsitz der Geschäftsführung übernehmen, lässt Sennheiser offen. "Die Leistung zählt, nicht die Herkunft." Zumindest kurzfristig will der 66 Jahre alte Patriarch die Macht im Konzern ohnehin nicht abgeben. Offiziell ist er als Vorsitzender des Aufsichtsrats zwar nicht ins operative Geschäft eingebunden. Faktisch aber greift er seinem Vorsitzenden Geschäftsführer, Volker Bartels, offenbar schon ins Lenkrad. Als Sennheiser behauptet, sich "nicht stark einzumischen", kann sich Bartels ein Lachen nicht verkneifen. "Ich bin ein aktiver Aufsichtsrat", gesteht Sennheiser daraufhin. Auch sei die Teilung der Aufgaben zwischen Bartels und ihm auf seine Person zugeschnitten. "Wir müssen aber weg von der Alleinherrschaft", erklärt er dann mit ein bisschen Wehmut in der Stimme. Nur um sogleich nachzuschieben: "Da sind wir aber noch am Anfang des Weges."

          Die Geschäfte laufen sehr gut

          Vier Jahre soll der Abnabelungsprozess dauern, dann soll Schluss sein. "Mit 70 Jahren ziehe ich mich zurück", verspricht er. Eigentlich könnte sich Sennheiser auch jetzt schon zurückziehen, denn die Geschäfte laufen sehr gut. Im Vergleich zum schwachen Vorjahr stieg der Nettogewinn 2010 um das Sechsfache auf 22,6 Millionen Euro. Der Umsatz legte um 20 Prozent auf 468 Millionen Euro zu. Weiter anziehen soll das Geschäft künftig vor allem in Nord- und Südamerika sowie in Asien. Ansonsten bleibt Sennheiser seiner Strategie treu: Der Konzern, der vor allem mit Philips, Bose und dem amerikanischen Audiospezialisten Shure im Wettbewerb steht, soll nur organisch wachsen, nennenswerte Zukäufe sind nicht geplant. Der Familienunternehmer will keine bösen Überraschungen erleben.

          Aus diesem Grund hat Sennheiser bereits vor zehn Jahren ein womöglich sehr lukratives Geschäft ausgeschlagen. Damals fragte ihn der amerikanische Technologiekonzern Apple, ob Sennheiser die Kopfhörer für die damals frisch entwickelten iPods liefern wolle. Doch Sennheiser lehnte ab. "Das Risiko war für einen Mittelständler zu groß", erklärt er. Sennheiser hätte für die Produktion ein oder zwei Fabriken bauen müssen, doch Apple habe sich nicht länger als ein Jahr binden wollen. "Da hätte ich jede Menge Leute einstellen und nach einem Jahr eventuell wieder entlassen müssen." Dieses Szenario wäre "ethisch nicht vertretbar gewesen". Das Ende vom Lied: Apple hat bislang mehr als 300 Millionen iPods samt Akustikstöpseln aus China verkauft, empfiehlt aber Kopfhörer von Sennheiser.

          Der sehr gute Ruf des Hauses zeigt sich auch daran, dass zahlreiche Stars der Musikszene auf die Produkte aus Niedersachsen schwören. Zu den Kunden zählen mehr als 50 namhafte Künstler, darunter Weltstars wie Lady Gaga, Madonna, Tokio Hotel, Pink, Seal und Rihanna. Im Gegensatz zu vielen dieser Musikstars ist Sennheiser ein bodenständiger Mensch geblieben. Von seiner unaufgeregten Art weicht er selten ab. Ein wenig emotionaler wird er, wenn er über die Produkte seines Unternehmens spricht. Oder über Kreditinstitute, denn von ihnen hält er überhaupt nichts. "Die Banken sind Verleiher von Regenschirmen, die ihre Schirme zurückhaben wollen, wenn es regnet." Bei diesem Spiel macht Sennheiser nicht mit: Das Unternehmen hat nicht mal 200.000 Euro Bankschulden in der Bilanz.

          Das Unternehmen und der Unternehmer

          Die Sennheiser Electronic GmbH & Co. KG

          wurde 1945 als Laboratorium Wennebostel von Fritz Sennheiser gegründet. Sein Sohn Jörg übernahm 1982 das Ruder. Das Unternehmen produziert in Deutschland, Irland und den Vereinigten Staaten hochwertige Kopfhörer und Mikrofone. Außerdem liefert der Konzern professionelle Konferenz- und Bühnentechnik. Sennheiser beschäftigt rund 2100 Mitarbeiter, davon etwa die Hälfte in Deutschland. Im vergangenen Jahr setzte die Firma 468 Millionen Euro um.

           

          Jörg Sennheiser

          hat sich sein ganzes Berufsleben mit Klängen und deren Aufzeichnung beschäftigt. Seine Doktorarbeit handelte über „Schallabstrahlung dünner Bleche“. Nach kurzer Tätigkeit für Siemens stieg er 1976 als technischer Leiter in den Betrieb seines Vaters ein. Sechs Jahre später übernahm er die Führung des Familienunternehmens. 1996 wechselte er an die Spitze des Aufsichtsrats - was ihn aber nicht davon abhält, sich ins operative Geschäft einzumischen. Vier Jahre lang will er noch arbeiten.

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