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BASF-Chef Bock : „Wer hat schon mal in einer Fabrik gearbeitet?“

Nein. BASF hat in China in Gemeinschaftsunternehmen und Produktionsstandorte investiert und nur wenige kleine Übernahmen gemacht. Telekom-Unternehmen oder Versicherer können dort de facto keine Unternehmen kaufen. Uns sorgt, dass chinesische Unternehmen im Staatsauftrag für Zukäufe in Europa ganz andere Preise bieten können als Privatunternehmen.

Wie wollen Sie das ändern? China ist eine staatsgelenkte Wirtschaft.

Die Forderung ist trotzdem richtig. Wir müssen immer wieder auf gleiche Bedingungen dringen.

Sollte der Staat Zukäufe aus China einschränken oder verbieten?

Nein. Wir wollen nicht, dass Europa sich abschottet. Wir wollen, dass China sich weiter öffnet. Das betrifft in etwa die Frage des Joint-Venture-Zwangs oder die Benachteiligung bei öffentlichen Ausschreibungen.

Der Kauf von Monsanto ist die größte Übernahme durch ein deutsches Unternehmen. Bayer gab die Übernahme im September bekannt.

Was sagen Sie zu Bayer? Der Kauf von Monsanto ist die größte Übernahme eines deutschen Unternehmens überhaupt und natürlich ein Paukenschlag für Ihre Industrie. Wäre Monsanto nicht auch für die BASF eine Option gewesen?

Wir sind nicht mit Bayer vergleichbar. Pflanzenschutz macht bei uns rund 10 Prozent des Umsatzes aus und 15 Prozent des Ergebnisses. Wir könnten für 10 Prozent unseres Geschäftes eine Akquisition in dieser Größenordnung nicht rechtfertigen. Die Folge wäre, dass die anderen 90 Prozent auf Jahre hinaus von wichtigen Ressourcen abgeschnitten sind.

Welche Veränderungen braucht die BASF denn dann, um künftig zu bestehen?

Wir haben ein wettbewerbsfähiges Portfolio, wir wachsen. Ich kann nicht erkennen, dass wir einen radikalen Umbau brauchten. Wir machen kleinere und mittlere Schritte und bauen das Portfolio so behutsam um. Entscheidend ist am Schluss, dass wir ins Ziel kommen, und zwar nicht mit hängender Zunge, sondern wohlgemut und gestärkt.

Was bedeutet das konkret?

Wir haben ein breites und leistungsfähiges Portfolio. Wir schauen uns darüber hinaus weiter nach innovationsgetriebenen Spezialitäten um. Ich kann mir aber nicht vorstellen, dass wir unser Portfolio in Bereiche ausbauen, in denen wir heute nicht tätig sind. Noch breiter und noch komplexer zu werden kann nicht das Ziel sein.

BASF ist der letzte große vollintegrierte Chemiekonzern mit einer Wertschöpfungskette vom Ölbohrloch bis zum Endkunden. Ist das noch zeitgemäß?

Ja, wir verdienen auch mit vermeintlichen Massenchemikalien gutes Geld und profitieren auf der ganzen Wertschöpfungskette. Zum Beispiel kommen rund 40 Prozent der Rohstoffe für unser Pflanzenschutzgeschäft aus dem BASF-Verbund. Für uns ist entscheidend, dass jedes einzelne Geschäft wettbewerbsfähig ist. Was wir nicht erlauben, ist, dass sich jemand in der BASF hinter dem warmen Ofen versteckt und sagt, bei mir läuft es gerade nicht so gut. Der Verbund geht aber weit über die Frage der Produktion hinaus. Es geht um unser Selbstverständnis, dass wir das Unternehmen integriert führen.

Was meinen Sie damit?

Wir sind ein Unternehmen mit vielfältigen Geschäften in der Chemie. Wir suchen Stärken zu nutzen und Schwächen auszugleichen und treten beim Kunden als eine BASF auf. Nehmen Sie die Autoindustrie, die etwa 15 Prozent unserer Umsätze ausmacht. Wir können nicht nur Lacke liefern, sondern Benzinadditive, Batteriechemikalien, Katalysatoren und Kunststoffe – das wird von unseren Kunden geschätzt. BASF weiß mehr über Autos als irgendein anderes Chemieunternehmen.

Letzte Frage, ist die Talsohle im Chemiezyklus erreicht?

Es gibt dafür ein paar Anzeichen. Für dieses Jahr bleiben wir bei unserer Prognose. Für einen Ausblick 2017 ist es noch zu früh.

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