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SAP-Chef Klein im Interview : „Wir schludern nicht auf der Profitabilitätsseite“

SAP-Vorstandssprecher Christian Klein Bild: dpa

Jahresziele erreicht – und doch kann der Softwarekonzern die Skepsis an der Börse nicht vertreiben. Der Nimbus als wertvollstes Unternehmen Deutschlands ist weg. Wie blickt SAP-Chef Christian Klein auf die Probleme?

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          Herr Klein, warum zündet Ihre Strategie nicht am Kapitalmarkt?

          Bernd Freytag
          Wirtschaftskorrespondent Rhein-Neckar-Saar mit Sitz in Mainz.

          Wir haben die Prognose im vergangenen Jahr dreimal angehoben und liegen klar über den Prognosen. Im vierten Quartal sind die Auftragseingänge im Cloud-Geschäft um 24 Prozent gestiegen, auch das ist mehr, als wir erwartet haben. Auch die Kundenzufriedenheit steigt stetig. Aber wir sind nun mal in einer Transformation unseres Geschäftsmodells.

          Die Investoren bemängeln, dass sie nicht genug Geld verdienen.

          Wir schludern nicht auf der Profitabilitätsseite, im Gegenteil. Wir ziehen bis 2025 auch die Cloud-Marge nach oben. Klar, wenn man ein Geschäftsmodell umwandelt, weg von einer Einmalzahlung für Software hin zu monatlichen Erlösen, dann wird die Marge in den ersten beiden Jahren des Übergangs nicht steigen. Aber das haben wir immer gesagt. Ab 2023 rechnen wir wieder mit zweistelligen Wachstumsraten beim Gewinn. Daran hat sich nichts geändert. Ich bin fest davon überzeugt, dass uns der Markt folgt.

          Der Umbau kann die Investoren ja nicht mehr überraschen, und doch ist der Aktienkurs heute wieder stark unter Druck geraten. Diesmal treibt die Börse die Sorge um, Sie würden künftig nicht genug freie Mittel erwirtschaften.

          Wir haben 2021 auch mehr Cashflow erwirtschaftet als prognostiziert, und wir gehen davon aus, dass dieser ab 2023 und in den Folgejahren weiter steigt. Wir werden genau analysieren, woher diese Enttäuschung kommt.

          Die Zurückhaltung der Investoren führt dazu, dass SAP als größter Softwarekonzern Europas gegenüber amerikanischen Technologiekonzernen immer weiter zurückfällt. In Amerika gibt es Konzerne mit einer Marktkapitalisierung jenseits einer Billion Dollar. Wie lange kann SAP in so einem Rennen bestehen und selbständig bleiben?

          Nehmen Sie Microsoft. Auch die haben einen Weg konsequent in die Cloud eingeschlagen. Genau das machen wir auch. Ich bin sehr zuversichtlich, dass sich dieser Weg auszahlen wird. Wir haben keinen Grund, unsere Strategie zu ändern.

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          Microsoft hat ein sehr lukratives Cloud-Geschäft und keine Altkunden, die ihre Programme noch immer vor Ort installieren wollen.
          Klar, wir geben unseren „On Pre­mise“-Kunden, die ihre Software auf Rechnern vor Ort installiert haben, die Sicherheit, dass diese Systeme bis 2040 gewartet werden. Da ist SAP eine absolute Ausnahme. Wir lassen keinen Kunden zurück, aber genauso konsequent gehen wir unseren Weg in die Cloud. Die Systemlandschaften werden immer heterogener, und unsere Kunden verstehen, dass sie ihr Geschäftsmodell anpassen müssen, um in diesem Umfeld weiterhin erfolgreich zu sein. Auch deshalb ist unsere Strategie richtig.

          Aber noch mal, SAP wird dieses Jahr 50 Jahre alt, die Gründer und Großaktionäre werden ihr Erbe regeln. Sie können mit der Entwicklung nicht zufrieden sein.

          Sowohl vom Aufsichtsrat als auch von den Kolleginnen und Kollegen gibt es eine breite Zustimmung für unsere Strategie. Wir gehen schließlich nicht nur in die Cloud, wir treiben auch eigene Innovationen voran: Wir besitzen als SAP das größte Businessnetzwerk der Welt. Wir bauen immer neue Programme, vor allem was die Organisation von Lieferketten angeht oder Nachhaltigkeit. Wir sind sehr gut aufgestellt.

          Es fällt auf, dass Sie zuletzt wieder viel von Lieferketten-Lösungen und klassischer Software zur Unternehmenssteuerung sprechen. Was ist mit Ihren Ambitionen mit Vertriebssoftware? Haben Sie das Rennen mit Salesforce aufgegeben?

          Vertriebssoftware, oder CRM, wie es in der Branche heißt, war auch 2021 ein großer Wachstumstreiber für SAP, aber wir gehen dieses Geschäft sehr zielgerichtet an. Im Einzelhandel beispielsweise haben wir ein großes Netzwerk. Rückgabe von Waren, das Management von Kundendaten, da gewinnen wir. Aber wir möchten nicht wie in unserem Kerngeschäft mit Software zur Unternehmenssteuerung 25 CRM-spezifische Industrielösungen anbieten.

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          Das heißt, Sie wollen CRM behalten und weiter ausbauen?

          Ja, absolut, aber eben zielgerichtet.

          Ihre Lösungen laufen auf den Großrechnern von Riesenfirmen wie Amazons AWS oder Microsofts Azure. Wo ist die Grenze, an der diese Hyperscaler vom Partner zum Konkurrenten werden? Auch Microsoft bietet Software zur Unternehmenssteuerung an. Wird SAP zum App-Lieferanten, den Store betreuen andere?

          Nein. Wir arbeiten mit Partnern, wo unser Portfolio komplementär ist, vor allem bei der Cloud-Infrastruktur. Reines Hosting will SAP nicht machen. Microsoft hat schon länger eine eigene CRM-Lösung zur Steuerung von Betriebsabläufen, aber diesbezüglich begegnen wir uns so gut wie nie im Markt. Die Überlappung ist gering.

          Trotzdem, wer die Infrastruktur stellt, kann selbst die passenden Programme gleich mitliefern.

          Solche CRM-Programme sind Produkte, die hochkomplexe Prozesse abbilden. Bei unseren Großkunden müssen die in 180 Ländern rund um die Uhr funktionieren. Die tauscht niemand so schnell aus. Wir halten nicht nur unsere bestehende Kundenbasis, bei unserer neuen cloudbasierten Standardsoftware „SAP S/4HANA“ liegt der Neukundenanteil über 50 Prozent.

          Die Kundenvereinigung DSAG bemängelt, es fehlen Berater, die die ganzen Neuerungen verstehen. Ist das ein Engpass beim Vertrieb?

          Nein, so würde ich es nicht beschreiben. Klar, wir haben 18.800 „S/4HANA“-Kunden, da steigt natürlich die Nachfrage an Beratern. Aber auch unsere Partner sind dabei, Ressourcen aufzubauen, und wir investieren selbst stark in die Weiterbildung. Stand heute konnten wir noch jedes Projekt bedienen.

          Ratlos in Walldorf

          Als Christian Klein die alleinige Führung von SAP übernahm, war er gerade mal 39 Jahre alt – der bis dato jüngste Vorstandschef eines Dax-Unternehmens. Zuvor hatte er mit der Amerikanerin Jennifer Morgan eine Doppelspitze gebildet. Das Duo hielt aber nur wenige Monate. Im Frühjahr 2020 verließ Morgan wegen strategischer Differenzen den Konzern, seither ist der Sohn eines CDU-Landtagsabgeordneten Vorstandssprecher von Europas größtem Softwarekonzern.

          Den Rang als wertvollstes börsennotiertes Unternehmen hat SAP mittlerweile an Linde verloren, und das ist ein Problem für Klein. Denn kurz nach seinem Amtsantritt hatte er dem Konzern einen Strategiewechsel verordnet. Statt mehr Cloud-Unternehmen zuzukaufen und lose um SAP zu scharen, versprach er der murrenden Altkundschaft erst die Integration. Das für mehr als 30 Milliarden Euro von seinem Vorgänger unter Beifall der Börse zusammengekaufte Portfolio wird seither so angepasst, dass es möglichst reibungslos mit SAP funktioniert.

          Zugleich will Klein die Kunden bewegen, auch ihre Kernprozesse in die Cloud zu verlagern – nur so kann der Konzern einen Mehrwert aus der Strategie ziehen. Die Kundschaft hat aber lange gezögert, Wachstumsimpulse der Einkaufstour sind weggeblieben, dazugekommen sind Kosten für den Umbau. Obwohl Klein seine Zusagen erfüllte, die Cloud-Geschäfte ordentlich wachsen, findet die Strategie keinen Gefallen an der Börse. In Walldorf macht sich Ratlosigkeit breit. Dabei ist SAP hoch profitabel: Aus 27,8 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet der Konzern ein Betriebsergebnis von 4,7 Milliarden Euro.

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