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Im Gespräch: Veit Dengler : „Ich glaube nicht, dass der Couponmarkt gesättigt ist“

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Veit Dengler Bild: Groupon

Der Vizepräsident fürs internationale Geschäft von Groupon muss zwei Führungskräfte ersetzen. Im Gespräch erklärt er, wie er die Lücke schließen und das Gutscheinportal entwickeln will.

          3 Min.

          Herr Dengler, in der vergangenen Woche haben Ihr Geschäftsführer für Zentraleuropa, Daniel Glasner, und der Geschäftsführer für Deutschland, Österreich und die Schweiz, Philipp Magin, Groupon freiwillig den Rücken gekehrt. Fühlen Sie sich im Stich gelassen?

          In keiner Form. Wir hatten in Europa sieben Vizepräsidenten, von denen zwei gehen. Wir sind ein Unternehmen, das sehr schnell sehr groß geworden ist. Da ist es nur natürlich, dass immer wieder Leute sagen: Ich bin nicht der Mensch, um in einem Unternehmen mit weit über 11 000 Mitarbeitern zu arbeiten, sondern ich möchte mein eigenes Ding machen. Ich glaube, das muss man respektieren. Man muss auch sehen: Wir sind jetzt ein Großunternehmen, das manchmal immer noch in den Kleidern eines Teenagers steckt. Und wir sind der einzige globale Spieler in unserer Branche.

          Wie kann man den Verlust kompensieren, der entsteht, wenn Mitgründer wie Glasner und Magin ein Unternehmen wie Ihres verlassen?

          Die beiden sind nicht die ersten Gründer, die gehen, und werden nicht die letzten sein. Wenn wir jetzt einen riesigen Aderlass verkraften müssten, bei dem Hunderte Leute weggehen, dann hätte das auch einen großen Einfluss. Trotzdem gibt es natürlich eine Lücke, die es zu schließen gilt. Wir brauchen nun ein Managementteam, das versteht, wo Groupon herkommt und wo wir hinwollen. Deswegen finde ich es besonders spannend, dass wir Jens Hutzschenreuter als neuen Zentraleuropachef gewinnen konnten: Das ist zwar ein Mann der ersten Stunde bei Groupon. Er hat allerdings vorher schon sechs Jahre als Berater gearbeitet und bringt eine extrem breite Erfahrung mit.

          Der Wettbewerb unter den Gutscheinportalen ist hart. Brauchen Sie auch deshalb erfahrene Manager mit mehr Biss?

          Zu wenig Biss gab es bei Groupon nie. Aber weil wir der einzige in unserer Branche sind, der global agiert, brauchen wir Menschen, die zum Beispiel Erfahrung darin haben, wie man eine vernünftige Lieferkette aufbaut. Eins will ich nicht verhehlen: Am Anfang haben wir die Logistik unseren Händlerpartnern überlassen. Manche konnten das, andere nicht. So haben sich etwa in Deutschland Beschwerden beim Kundenservice angehäuft. Das sind Anschubprobleme, die wir jetzt sukzessive lösen, indem wir die richtige Expertise reinbringen.

          Wird sich der Managementwechsel auch auf die Strategie auswirken?

          Wir verändern uns unabhängig davon gerade sehr stark. Wir wollen das Betriebssystem für kleine und mittelgroße Unternehmen und Händler werden. Wir haben ihnen schon immer dabei geholfen, über Deals neue Kunden zu akquirieren. Jetzt wollen wir den Händlern zeigen, wie sie mit uns Erträge steigern und die Kunden binden können. Dafür müssen wir in unsere Technologie investieren: Das ist eine große Aufgabe - vor allem, weil wir eine Plattform sein wollen, die einfach zu verwenden ist. Ein Gastronom hat nicht die Zeit, um Experte für Software zur Geschäftsprozesssteuerung zu werden. Er braucht eine Lösung, die einfach zu bedienen ist, aber seine wesentlichen Probleme löst.

          Welche Probleme sind das?

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