Bruno Sälzer, Chef der Hugo Boss AG, über bessere Zeiten in der Mode, Düfte als Geheimwaffe und den Standortvorteil Metzingen.

Herr Sälzer, was hat Metzingen, was andere Mode-Metropolen nicht haben?

Schwäbische Alb, schwäbische Mentalität, schwäbisches Essen.

Deswegen kann Ihre verunglückte Frauen-Linie nur hier gerettet werden? Haben Sie deshalb den Stützpunkt Mailand geschlossen?

Es lag nicht an Mailand direkt, daß es dort nicht so funktioniert hat. Wir haben bei Boss Woman viele Fehler selbst gemacht. Eigentlich jeden, den man machen kann, haben sehr viel Geld verloren.

Wieviel?

Am Ende über 50 Millionen Euro. Jetzt, nach dem Neustart, läuft es aber gut.

Sie haben für 2003 die Gewinnschwelle anvisiert. Hat das geklappt?

Die ersten sechs Monate haben wir drei Millionen Euro verloren. Im zweiten Halbjahr wollten wir nichts mehr draufzahlen. So wie es aussieht, haben wir das auch geschafft. Wir hatten für den Konzern zwei Ziele: Umsatz währungsbereinigt auf Vorjahresniveau, zehn Prozent mehr Gewinn nach Steuern. Diese Prognose gilt noch immer. Die genauen Zahlen erfahren Sie in der Bilanzpressekonferenz im April.

Machen Sie mit den Frauen jetzt richtig Profit? Oder genügt eine schwarze Null?

Es ist völlig unerheblich, ob wir am Ende bei einer halben Million oder bei drei Millionen Gewinn stehen. Wir müssen die Voraussetzung schaffen, daß Boss Woman ein großes Geschäft wird. Dazu müssen wir auch die Accessoires auf Vordermann bringen. Das kostet erst mal Geld.

Was waren die gröbsten Fehler bei Ihrer Frauenmode?

Eine Mischung aus allem. Die Modeaussage paßte nicht zu Boss. Die Paßform entsprach nicht den Vorstellungen der Frauen. Die Verarbeitung war unter dem, was man von Boss kennt. Auch die Auslieferung war nicht so zuverlässig wie sonst. Ein gewaltiger Teil des Problems war tatsächlich die Erwartung an Hugo Boss.

Sie haben zu große Sprüche geklopft?

Nein. Es gab einen Riesen-Hype. Den konnten wir nicht einbremsen. Allein die Tatsache, daß Boss nach 80 Jahren reiner Herrenmode in die Damenmode einsteigt, hat die Phantasie beflügelt, auch an der Börse.

Die Idee war: Ein Modekonzern muß auch Frauen etwas bieten, weil mit denen das meiste Geld zu verdienen ist. Richtig?

Ja. In zehn Jahren wollen wir 30 Prozent des Umsatzes mit Damen machen. Die Sparte muß eine relevante Größe haben, sonst hat das keinen Sinn. Wir müssen zu den großen Spielern gehören. Weltweit.

Rechnen Sie 2004 mit einer Belebung der Branche insgesamt?

2003 sanken bei Frauen wie Männern die Umsätze in Deutschland um etwa sechs Prozent. Dieses Jahr rechne ich mit konstanten Zahlen. Ich gebe aber zu, daß ich einer der wenigen bin, die das so positiv sehen. Der Januar war wieder sehr schlecht. Minus sechs Prozent. Trotzdem denke ich, daß der Weltmarkt leicht wächst und sich der deutsche Markt stabilisiert. Auch wenn das kein Grund ist, hurra zu schreien.

Das alte Leid: Die Deutschen sind Modemuffel?

Die Kunden haben im vorigen Jahr nicht weniger oder weniger modisch eingekauft, nur eben billiger. Die Stückzahlen waren konstant. Der Handel hat mit Rabatten gespielt. Für uns hatte das zur Folge, daß wir uns dagegen wehren mußten, in die Rabattschlacht reingezogen zu werden.

Sie haben die Händler geknebelt, damit die Boss nicht zum Sonderpreis verscherbeln?

Auf körperlichen Zwang haben wir verzichtet, ansonsten aber massiv gekämpft. Das war eine Mischung aus Überzeugung, Druck, Einschüchterung und so weiter.

Die Hochpreis-Strategie ist Ihrer Meinung nach lebenswichtig für Hugo Boss? Einmal Wühltisch, und der Ruf ist ruiniert?

Davon bin ich extrem überzeugt. Die Hälfte meiner Arbeitszeit habe ich voriges Jahr damit verbracht, den Partnern im Handel das nahezubringen. Das war eine harte Diskussion. Und am Ende erfolgreich.

Wie verträgt sich dies mit Ihrem Lagerverkauf in Metzingen? Dort kostet der Anzug nur die Hälfte. Sie schleusen angeblich jeden Tag 5000 Kunden durch, erzielen so 13 Prozent des Umsatzes.