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Start-up ohne Hierarchien : Wir sind hier der Chef

Ein Teil der Mitarbeiter des Frankfurter Start-ups Emma-Matratzen - mittendrin die beiden Gründer Dennis Schmoltzi und Manuel Müller. Bild: Maximilian von Lachner

Emma Matratzen ist das am schnellsten wachsende Start-up der Rhein-Main Region. Und wirtschaftet mit einer Führungsphilosophie, die auf Hierarchien, Budgetvorgaben und Bonuszahlungen verzichtet.

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          Dass es bei Emma ein bisschen anders zugeht als in anderen Unternehmen, konnte man lange an einer Wand im Flur ablesen. Wo andere Betriebe sonst ihre Abteilungsnamen und Organigramme angenagelt haben, gab es in der Emma-Zentrale im Frankfurter Bahnhofsviertel lauter Reihen mit Mitarbeiterportraits zu sehen. Die Fotos standen auf Holzleisten, so konnte sie jeder Kollege im Vorbeigehen umsortieren.

          Falk Heunemann

          Wirtschaftsredakteur in der Rhein-Main-Zeitung.

          Seit kurzem gibt es die Wand nicht mehr, denn das Management kommt einfach nicht mehr mit dem Drucken der Fotos hinterher. 500 Mitarbeiter wird Emma zum Jahreswechsel haben, 200 mehr als noch zu Jahresbeginn. Anfang des Jahres hat das Unternehmen zunächst die drei oberen Stockwerke im bisherigen Bürogebäude übernommen. Vor kurzem musste eine weitere Etage gemietet werden.

          In Frankfurt entwickelt, weltweit gefertigt

          Die Foto-Wand war Symbol und Manifestation einer Managementphilosophie, der sich die Geschäftsführer Dennis Schmoltzi und Manuel Müller seit der Gründung des Unternehmens vor fünf Jahren verschrieben haben: Wer wachsen will, muss flexibel und kreativ bleiben - und das geht am besten ohne starre Hierarchien, ohne feste Budgets und ohne finanzielle Leistungsboni.

          Bisher scheint das ganz gut zu funktionieren. Schon 2019 war das Unternehmen von 200 auf 300 Mitarbeiter gewachsen und hatte seinen Umsatz auf 150 Millionen Euro fast verdoppelt. Ende 2020 dürften es nochmal 90 Millionen Euro mehr sein. Die in Frankfurt entwickelten Matratzen, die weltweit in fünfzehn Fabriken gefertigt werden, lassen in mittlerweile 25 Ländern kaufen. Allein am Black-Friday-Wochenende Ende November sei zu Spitzenzeiten alle zwei Sekunden eine Emma-Matratze verkauft worden, berichtet Schmoltzi. „Das hat gezeigt, dass unsere Strategie aufgeht.“

          Dazu gehört auch das führungslose Führen. In klassischen Unternehmen gibt es in der Regel klare Strukturen und Entscheidungspyramiden: Je weiter man aufsteigt, um so mehr Entscheidungsmacht über Personal und Budget wird einem zugestanden. Meist gibt es klare interne Regeln und Ordnungen, auf welcher Hierarchieebene welche Summe maximal ausgegeben werden darf. Bei Emma sei das anders, erläutert Schmoltzi: „Bei uns kann selbst der Praktikant etwas entscheiden und dann das nötige Geld dafür erhalten.“ Nicht einmal mit dem Teamleiter müsse er darüber vorher sprechen. Er müsse nur der Buchhaltung eine Informationsmail zuschicken.

          Der einzige deutsche Aussteller bei Messe in China

          Dass dies nicht nur schön klingende Theorie ist, sondern gelebte Geschäftspraxis, zeigte sich im Sommer. Als zwei chinesischstämmige Mitarbeiter zu ihren Familien in China reisen wollten, mussten sie erfahren, dass ihnen dort wegen der Covid-19-Pandemie mehrere Wochen Quarantäne drohten. Wenn man dann schon da sei, könne man ja auch gleich dort Werbung für Emma machen, dachten sie sich und meldeten das Start-up bei der Möbelmesse CIFF in Guangzhou an. 

          Emma war also plötzlich das einzige westliche Unternehmen auf Chinas wichtigster Möbelmesse - und erhielt von den Organisatoren zum Dank riesige Werbebanner in der Millionenstadt spendiert. Nebenbei eröffneten die Mitarbeiter auch noch eine Dependance in Schanghai. Hätten sie erst die Führungspyramide abklappern müssen, wäre es dazu womöglich gar nicht gekommen, glauben die Emma-Gründer. Man habe den Kollegen aber zugetraut, dass sie den Markt kennen.

          Jeder darf alles wissen

          An solchen Beispielen zeigt sich für die Gründer zudem, dass Budgetvorgaben unnötig sind. „Wenn etwas sinnvoll ist, dann finden wir schon das nötige Geld dafür“, sagt Schmoltzi. Budgetgrenzen seien beengend, sie behinderten nötige Investitionen oder verführten zu unnötigen Ausgaben, um etwa auch im nächsten Jahr mindestens den gleichen Etat zugestanden zu bekommen.

          Aus einem ähnlichen Grund gibt es bei Emma auch keine leistungsabhängige Bezahlung. Die funktioniere, glauben die Geschäftsführer, ohnehin nur im ersten Jahr, spätestens im zweiten werde sie einkalkuliert - und sorge für Frust und Demotivation, wenn sie geringer ausfalle.

          Zusammen mit der Hierarchie verzichtet Emma auch auf Informationsmonopole. Wenn jeder mitentscheiden soll, muss er möglichst alles wissen. Überall in den Stockwerken sind darum Monitore aufgestellt, auf denen die aktuellen Leistungskennzahlen aufgelistet werden, seien es Tagesumsätze in einzelnen Ländern oder die Besucherzahlen des Onlineshops. Jeden Dienstag gibt es ein großes Update-Meeting, in dem alle Teams berichten, wie es bei ihnen gerade läuft, woran sie arbeiten und mit welchen Herausforderungen sie kämpfen.

          Solche Ideen hat Emma nicht als erstes entwickelt. Die Grundlage dazu wurde mit der Scrum-Methode in den Neunzigern gelegt, die zunächst bei den schnell wachsenden IT-Start-ups populär wurde und seitdem auch bei etablierten Unternehmen Schule macht. Teams werden dabei nicht dauerhaft gebildet, sondern strikt projektbezogen. Ihr Manager (Scrum Master) ist auch kein Anweisungsgeber, sondern soll sich als Moderator und Ermöglicher verstehen. Darauf basierend, entstanden weltweit zahlreiche weitere Managementmethoden, die sich Agiles Arbeiten oder Laterales Führen nennen. Ihnen gemeinsam ist, dass feste Strukturen als behindernd und formelle Macht als unterdrückend bewertet werden. An die Stelle klarer Direktiven treten informelle Absprachen. Das erfordert nicht nur viel Vertrauen in die Kollegen, sondern auch, dass sie die Interessen der Gruppe und des Unternehmens über ihre eigenen stellen. Und es erzwingt erheblich mehr Zeit für Kommunikation.

          Das mussten auch die Emma-Gründer feststellen. 40 Teams etwa müssten mittlerweile jeden Update-Dienstag den Stand ihrer Arbeit referieren. Weil dann die Konferenz den ganzen Tag dauern würde, wurde die Update-Pflicht auf drei Wochen verlängert, so müssen dienstags nur noch 13 Teams Bericht erstatten. Doch weil das auch noch zu lange dauern würde, werden Updates inzwischen als Mail verschickt, in der Konferenz wird nur noch diskutiert. Das erfordere natürlich viel Vertrauen, dass jeder Kollege die Unterlagen vorher lese, gibt Schmoltzi zu.

          Neuer Eigner erwartet Rendite

          Zum Vertrauen gehört, dass sich die Geschäftsführer aus dem Tagesgeschäft heraushalten. Sie sollen sich auf die langfristige Unternehmensentwicklung konzentrieren. Dass er mit seinen Mitarbeitern lange über Einzelprojekte oder Reisekosten diskutiere, sei doch unnötig, sagt Schmoltzi. "Es darf nicht dazu kommen, dass mich jemand fragt, wofür ich eigentlich da bin." Der 40 Jahre alte Co-Geschäftsführer Müller konzentriert sich auf die Produktentwicklung, er hatte als Verkäufer orthopädischer Matratzen an Kliniken und Altersheime den Markt kennengelernt.

          Der 34 Jahre alte Schmoltzi wiederum war knapp sieben Jahre bei der Unternehmensberatung McKinsey beschäftigt. Dort, sagt der promovierte Finanzwissenschaftler, habe er viel über Führungs- und Unternehmenskultur gelernt. Und das sei nun bei Emma seine wichtigste Aufgabe. „Rund 50 Prozent meiner Zeit beschäftige ich mich mit Organisationsfragen.“ Denn tatsächlich wird führungsloses Führen mit der zunehmenden Größe des Unternehmens schwerer. In diesem Jahr etwa haben die Frankfurter große Zweigstellen in Portugal und auf den Philippinen eröffnet, dort sind jeweils mehrere Dutzend Stellen vorgesehen. Dorthin werden nun Frankfurter entsandt, um den Einheimischen die in Deutschland entwickelte Emma-Kultur vorzugeben. Zudem wurde vor wenigen Wochen ein Chief Technical Officer berufen, der die für das Online-Geschäft so wichtige Cloud-Technik international abstimmen und ausbauen soll. Er ist formal unter den Geschäftsführern angesiedelt - damit ist eine neue Führungsebene geschaffen worden. Und im April hat der Beteiligungskonzern Haniel die Mehrheit an Emma übernommen.

          Schmoltzi glaubt, in Haniel-Chef Thomas Schmidt einen Gleichgesinnten gefunden zu haben. „Der findet spannend, wie wir das machen.“ Schließlich gebe es bei dem Konzern ja auch den „Haniel Operating Way“, der mehr agiles Arbeiten anstrebt, „hin zu einer modernen Organisation, in der mutige, unternehmerische Entscheidungen getroffen werden“, wie das Familienunternehmen es selbst beschreibt. In dessen Portfolio findet sich unter anderem der Hygieneausstatter CWS, die Maschinenbauer Rovema und Optimar und Ceconomy, die Muttergesellschaft von Mediamarkt/Saturn. Der Mehrheitseigner aus Duisburg hat sich aber klare Ziele gesetzt: Neun Prozent will Haniel mit all seinen Beteiligungen im Jahr an Rendite erwirtschaften. Ob das allerdings möglich ist, wenn bei Emma in Frankfurt weiterhin auch Praktikanten Kosten auslösen dürfen, muss das Unternehmen noch ausprobieren.

          Dennis Schmoltzi (vorne rechts) und Manuel Müller (Mitte) brauchen keine Chefsessel.
          Dennis Schmoltzi (vorne rechts) und Manuel Müller (Mitte) brauchen keine Chefsessel. : Bild: Maximilian von Lachner

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