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Deutsche Bank : Ackermann - eine Bilanz

Josef Ackermann Bild: REUTERS

Am Donnerstag endet die Ära Ackermann. Der Schweizer hat die Deutsche Bank zehn Jahre geführt und entscheidend geprägt. Aber sie bot nicht genügend Ressourcen für seine Ambitionen.

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          Die erste warme Maisonne schickt sich an, hinter den Frankfurter Bankentürmen zu verschwinden, als Josef Ackermann im Städel ankommt. Sein Kommunikationschef Stefan Baron hat sich das bekannte Museum am Südufer des Mains für eine kleine Abschiedsfeier ausgesucht. Ackermann erscheint äußerlich gutgelaunt, hält eine launige Ansprache mit Sätzen wie „Zu viel Weihrauch verrußt den Heiligen“, plaudert lächelnd über Gott und die Welt - und wirkt doch nicht wie ein Mann, der am Monatsende gelassen jene Bank verlässt, die er zehn Jahre lang geführt und geprägt hat. Ackermanns Abschied ist, wie er selbst weiß, misslungen. Aber so wie sich dieser Abschied auch aus der Persönlichkeit Ackermanns erklärt, so wäre es unangemessen, zehn lange Jahre an der Spitze einer großen Bank alleine auf die letzten achtzehn Monate zu verkürzen.

          Um Ackermanns Wirken an der Spitze der Deutschen Bank einzuschätzen, muss man sich vor allem zweierlei vor Augen halten. Ackermann ist, hierin Hilmar Kopper ähnlicher als jedem anderen seiner Vorgänger, von internationalen Kapitalmarktgeschäften fasziniert, aber er ist gleichwohl in Herkunft und Denken eher ein kontinentaleuropäischer Universalbanker als ein angelsächsischer Investmentbanker.

          Ein Botschafter des englischsprachigen Kapitalismus

          Zweitens ist die schweizerische UBS lange Zeit Ackermanns großes Vorbild gewesen: eine namhafte, selbstbewusste Bank mit einem hybriden Geschäftsmodell, die in ihrem Heimatland auch das Massengeschäft betreibt, sich ansonsten aber auf Investmentbanking, Vermögensverwaltung sowie Geschäfte mit Unternehmen und reichen Privatkunden beschränkt. Die UBS hat sich hiermit, wie die Krise gezeigt hat, weitaus schwerer verhoben als die Deutsche Bank. Der Deutschen Bank geblieben sind jedoch die Debatten über Kultur, Struktur und Geschäftsmodell - Fragen, die sich klarer strukturierte Banken wie BNP Paribas oder Banco Santander weniger häufig stellen dürften.

          Als Ackermann die Bank übernahm, war sie ertragsschwach und nach einer gescheiterten Fusion mit der Dresdner Bank auf der Suche nach Orientierung. Der Ackermann der ersten Jahre nach 2002 erschien wie ein Botschafter des englischsprachigen Kapitalismus auf feindlichem Terrain: mit der Förderung des damals besonders ertragreichen Investmentbanking, mit dem Appell an ein Shareholder-Value-Denken und mit höchst ambitiösen Ertragszielen. Mit dem Verkauf von Industriebeteiligungen trug Ackermann zum Niedergang der alten „Deutschland AG“ bei.

          Dass die Deutsche Bank in Deutschland nicht nur eine Bank, sondern auch eine Institution ist, von deren Führung Offenheit für einen gesellschaftlichen und politischen Diskurs erwartet wird, musste Ackermann mühsam lernen. Wie sehr der Schweizer gleichwohl innerhalb der Bank geschätzt wurde, zeigt der Mannesmann-Prozess. Das mehrjährige Verfahren hätte, unabhängig vom juristischen Gehalt der Vorwürfe, einem hasenfüßigen Aufsichtsrat die kommode Möglichkeit gegeben, sich des von großen Teilen der Öffentlichkeit angefeindeten Vormannes zu entledigen. Die Berufung zum ersten Vorstandsvorsitzenden - zuvor gab es „nur“ Vorstandssprecher - zementierte Ackermanns Macht.

          Dem Risikovorstand war „nein“ mehr als geläufig

          Der Rang der Deutschen Bank als einer der führenden Investmentbanken der Welt ist unzweifelhaft. Sie ist nicht in jeder Teildisziplin führend, kann insgesamt aber mit Häusern wie Goldman Sachs, JP Morgan oder Morgan Stanley mithalten. Das starke Wachstum des Investmentbanking hat im Verein mit dem Bestreben, im Interesse eines Risikoausgleichs und eines möglichst breiten Fundaments auch weniger volatile Sparten zu fördern - herausragender Schritt war der Kauf der Postbank -, die Deutsche Bank in mehrfacher Hinsicht an ihre Grenzen geführt.

          Die Bank blähte ihre Bilanzsumme nicht zuletzt durch kurzfristige Handelsgeschäfte auf, besaß aber nicht immer ausreichend Eigenkapital, um schnell genug agieren zu können. So scheiterte vor wenigen Jahren der Kauf eines größeren Rohstoffhändlers an der Fähigkeit, in kurzer Zeit eine Finanzierung zu stemmen, während der siegreiche Rivale JP Morgan die Kaufsumme aus der Portokasse bezahlte. Ebenso unterblieben über Jahre Investitionen in eine moderne Informationstechnologie für alle Sparten. So manches war auf Kante genäht, und wenn es keine sehr großen Unfälle gab, so lag dies nicht zuletzt an Hugo Bänziger, dem als Risikovorstand das Wort „nein“ geläufiger war als jedes andere. Der Eindruck konnte entstehen, dass die Deutsche Bank für die Ambitionen Ackermanns einfach nicht genügend Ressourcen besaß.

          Deutschland war nie die Messlatte

          Diese Kehrseiten der Zersplitterung wurden durchaus wahrgenommen. Als Sandy Weill, der damalige Vorstandsvorsitzende der Citigroup, einen Zusammenschluss vorschlug, bei dem die Deutsche Bank das Investmentbanking des Konzerns leiten würde, die Citigroup aber den Rest, lehnte Ackermann aus guten Gründen ab, weil das Konzept den Untergang der Deutschen Bank bedeutet hätte. Das strategische Dilemma der Deutschen Bank hatte Weill aber ebenso erkannt wie die Börse. Dort ist die Aktie der Deutschen Bank kein Star gewesen, obgleich Ackermanns Haus für das Geschäftsjahr 2006 einen beeindruckenden Gewinn von 8,1 Milliarden Euro vor Steuern auswies.

          Der Vorsprung der Deutschen Bank gegenüber der heimischen Konkurrenz ist augenfällig, war aber nie die Messlatte. Ackermanns Welt war global. Als der Schweizer die Bank übernahm, lag der Aktienkurs bei knapp 70 Euro. Im Jahre 2007 erreichte er mit 107 Euro ein Hoch. Heute notiert die Aktie mit 29 Euro. Wer sie im Mai 2002 kaufte, hat auch unter Einschluss von Dividenden und Bezugsrechten kein Geschäft gemacht. Wem es ein Trost sein mag: Der Kurs der UBS hat seit Mai 2002 prozentual noch stärker nachgegeben. Der Kurs der Commerzbank stürzte von 15 auf 2,75 Euro.

          Ich habe die Finanzkrise nicht vorausgesehen“, räumt Ackermann ein. Als er im Frühsommer 2007 als einziger Ausländer an einem Treffen mit dem damaligen Vorsitzenden der New York Fed, Tim Geithner, teilnahm, war die dort versammelte Runde von Top-Bankern immer noch optimistisch. Wenige Wochen später brach die Krise mit voller Wucht aus und auch wenn die Deutsche Bank von ihr schwer getroffen wurde, so ersparte ihr Ackermann durch eine schnelle Auflösung verlusttragender Positionen noch schmerzhaftere Einbußen.

          Die „Marke Ackermann“

          Dass die Deutsche Bank besser durch die Krise gekommen ist als viele andere amerikanische und europäische Banken, ist unbestritten - Ackermann gehört mit Lloyd Blankfein (Goldman Sachs) und Jamie Dimon (JP Morgan Chase) zu den wenigen Vorstandsvorsitzenden großer Häuser, die ihren Job in der Krise nicht einbüßten. An der Bank in puncto Marktkapitalisierung vorbeigezogen sind derweil Banken aus China oder Kanada.

          Mit der Krise begann sich aber auch Ackermanns Selbstverständnis zu wandeln. Er verlor immer mehr Interesse am „Mikromanagement“ der Bank und sah sich zunehmend in der Rolle des Gesprächspartners und Ratgebers der politisch Mächtigen und in der Funktion eines Retters in der Krise. Der Vorsitz der internationalen Bankenvereinigung IIF unterstrich das internationale Renommee des Schweizers. Dass sich Ackermann seit seinen Studientagen intensiv mit gesamtwirtschaftlichen Fragen befasst hat und er über einige Kompetenz verfügt (man könnte sich ihn auch als Professor oder Zentralbankpräsident vorstellen), erleichterte ihm den Zugang in die Hallen der politischen Macht, darunter in das Weiße Haus und in den Kreml, entfremdete ihn aber zunehmend von seinen Vorstandskollegen.

          Ackermann macht keinen Hehl aus der tiefen Befriedigung, die ihm die Rolle des internationalen „Banken-Staatsmanns“ verschafft hat, und er lässt keinen Zweifel an seiner Befähigung für diese Rolle erkennen. Die Kommunikation der Bank diente immer häufiger der Etablierung einer „Marke Ackermann“. Gleichzeitig war aus den Doppeltürmen die Bemerkung zu vernehmen, der Chef hebe ab.

          Aus den Erfahrungen der Tage und Nächte nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers, als nicht nur Ackermann ernstlich einen Kollaps des internationalen Finanzsystems befürchtete, erklärt sich seine außerordentliche Wertschätzung des damaligen Bundesbankpräsidenten Axel Weber. Hier war ein Mann, der nicht nur in der Krise kaltblütig und souverän agierte; der nicht gerade unter einem unterentwickelten Selbstbewusstsein leidende Ackermann erkannte in Weber einen in intellektueller Hinsicht mindestens gleichrangigen, in Fragen des ökonomischen Verständnisses sogar klar überlegenen Mann.

          Der einzig denkbare Nachfolger

          Wenn Ackermann Weber hiernach als geeigneten Kandidaten für seine Nachfolge betrachtete, war dies vielleicht noch keine Verirrung, eher die Ausschließlichkeit, mit der Ackermann Weber als einzig denkbaren Nachfolger wahrnahm. In dieser Unbedingtheit lag eine Überhöhung Webers, die aus der Ackermannschen Selbstüberhöhung folgte und die den Schweizer in der Führung der Bank zunehmend isolierte. Den kläglich gescheiterten Versuch, seinen Widersacher Clemens Börsig als Aufsichtsratsvorsitzenden zu beerben, nachdem Weber als Nachfolger im Vorstandsvorsitz ausgefallen war, betrachtet Ackermann als einzigen ernsthaften Fehler, den er in seiner Zeit bei der Deutschen Bank begangen hat.

          Die Wunden, die im Zuge des Wechsels von Ackermann zu Anshu Jain und Jürgen Fitschen auf vielerlei Seiten geschlagen wurden, sind noch lange nicht verheilt. Ackermann hat seinen Unwillen mehrfach mit Gesten und verbalen Seitenhieben erkennen lassen, hofft aber, dass sich mit einiger Distanz seine Rolle besser darstellt als derzeit. Seine Nachfolger wollen nichts sehnlicher, als endlich die Macht zu übernehmen. Tief in der Bank ist aber auch der Wunsch nach einer Versöhnung zu vernehmen, sobald sich die Wogen einmal geglättet haben.

          An diesem Maiabend im Städel redet Ackermann nicht viel über die Bank. Aber er fragt sich, ob die vermittelnde Rolle zwischen den internen Kulturen, die er als Schweizer Universalbanker mit Hang zum Kapitalmarkt wahrnahm, auf eine Doppelspitze übertragen werden kann. Er fragt sich, mit welchen Geschäften die Bank künftig Geld verdienen soll. Wie viele Altvordere fehlt ihm das Vertrauen in seine Nachfolger. Josef Ackermann hat der Deutschen Bank in vielerlei Hinsicht gutgetan. Aber die Deutsche Bank ist größer als Josef Ackermann.

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