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Deutsche Bank : Ackermann - eine Bilanz

Josef Ackermann Bild: REUTERS

Am Donnerstag endet die Ära Ackermann. Der Schweizer hat die Deutsche Bank zehn Jahre geführt und entscheidend geprägt. Aber sie bot nicht genügend Ressourcen für seine Ambitionen.

          Die erste warme Maisonne schickt sich an, hinter den Frankfurter Bankentürmen zu verschwinden, als Josef Ackermann im Städel ankommt. Sein Kommunikationschef Stefan Baron hat sich das bekannte Museum am Südufer des Mains für eine kleine Abschiedsfeier ausgesucht. Ackermann erscheint äußerlich gutgelaunt, hält eine launige Ansprache mit Sätzen wie „Zu viel Weihrauch verrußt den Heiligen“, plaudert lächelnd über Gott und die Welt - und wirkt doch nicht wie ein Mann, der am Monatsende gelassen jene Bank verlässt, die er zehn Jahre lang geführt und geprägt hat. Ackermanns Abschied ist, wie er selbst weiß, misslungen. Aber so wie sich dieser Abschied auch aus der Persönlichkeit Ackermanns erklärt, so wäre es unangemessen, zehn lange Jahre an der Spitze einer großen Bank alleine auf die letzten achtzehn Monate zu verkürzen.

          Um Ackermanns Wirken an der Spitze der Deutschen Bank einzuschätzen, muss man sich vor allem zweierlei vor Augen halten. Ackermann ist, hierin Hilmar Kopper ähnlicher als jedem anderen seiner Vorgänger, von internationalen Kapitalmarktgeschäften fasziniert, aber er ist gleichwohl in Herkunft und Denken eher ein kontinentaleuropäischer Universalbanker als ein angelsächsischer Investmentbanker.

          Ein Botschafter des englischsprachigen Kapitalismus

          Zweitens ist die schweizerische UBS lange Zeit Ackermanns großes Vorbild gewesen: eine namhafte, selbstbewusste Bank mit einem hybriden Geschäftsmodell, die in ihrem Heimatland auch das Massengeschäft betreibt, sich ansonsten aber auf Investmentbanking, Vermögensverwaltung sowie Geschäfte mit Unternehmen und reichen Privatkunden beschränkt. Die UBS hat sich hiermit, wie die Krise gezeigt hat, weitaus schwerer verhoben als die Deutsche Bank. Der Deutschen Bank geblieben sind jedoch die Debatten über Kultur, Struktur und Geschäftsmodell - Fragen, die sich klarer strukturierte Banken wie BNP Paribas oder Banco Santander weniger häufig stellen dürften.

          Als Ackermann die Bank übernahm, war sie ertragsschwach und nach einer gescheiterten Fusion mit der Dresdner Bank auf der Suche nach Orientierung. Der Ackermann der ersten Jahre nach 2002 erschien wie ein Botschafter des englischsprachigen Kapitalismus auf feindlichem Terrain: mit der Förderung des damals besonders ertragreichen Investmentbanking, mit dem Appell an ein Shareholder-Value-Denken und mit höchst ambitiösen Ertragszielen. Mit dem Verkauf von Industriebeteiligungen trug Ackermann zum Niedergang der alten „Deutschland AG“ bei.

          Dass die Deutsche Bank in Deutschland nicht nur eine Bank, sondern auch eine Institution ist, von deren Führung Offenheit für einen gesellschaftlichen und politischen Diskurs erwartet wird, musste Ackermann mühsam lernen. Wie sehr der Schweizer gleichwohl innerhalb der Bank geschätzt wurde, zeigt der Mannesmann-Prozess. Das mehrjährige Verfahren hätte, unabhängig vom juristischen Gehalt der Vorwürfe, einem hasenfüßigen Aufsichtsrat die kommode Möglichkeit gegeben, sich des von großen Teilen der Öffentlichkeit angefeindeten Vormannes zu entledigen. Die Berufung zum ersten Vorstandsvorsitzenden - zuvor gab es „nur“ Vorstandssprecher - zementierte Ackermanns Macht.

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