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Leitartikel Wirtschaft : Erfolgsgeschichte Continental

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Die Lage in der Automobilindustrie ist im Moment gewiß nicht rosig. Der weltgrößte Autohersteller General Motors (GM) macht enorme Verluste. Europas Branchenprimus Volkswagen leidet unter der Kaufschwäche, dem starken Euro und steigenden Rohstoffpreisen.

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          Die Lage in der Automobilindustrie ist im Moment gewiß nicht rosig. Der weltgrößte Autohersteller General Motors (GM) macht enorme Verluste. Europas Branchenprimus Volkswagen leidet unter der Kaufschwäche, dem starken Euro und steigenden Rohstoffpreisen. Eine Pannenserie kratzt am Qualitätsimage von Mercedes-Benz und seines Zulieferers Bosch. In diesem düsteren Umfeld ist der Reifenhersteller Continental ein Lichtblick.

          "Continental muß nicht das größte, aber das beste und profitabelste Unternehmen sein." Diese Maxime stammt nicht etwa aus der Führungsbibel Manfred Wennemers, des Vorstandsvorsitzenden von Europas zweitgrößtem Automobilzulieferer. Wennemers Vor-Vorgänger und heutiger Conti-Aufsichtsratschef Hubertus von Grünberg sprach diesen Satz im Dezember 1991 - kurz nachdem die aufregendste Etappe in der Geschichte des traditionsreichen Reifenherstellers zu Ende gegangen war: Der Konkurrent Pirelli hatte den Versuch, Continental zu übernehmen, abgebrochen und zum Rückzug geblasen.

          13 Jahre später hat Grünberg sein Ziel erreicht: Unter den großen Automobilzulieferern dieser Welt ist Conti heute der profitabelste. Das spiegelt sich auch im Aktienkurs. Als Pirelli das Tauziehen aufgab, war das Hannoveraner Unternehmen umgerechnet knapp eine Milliarde Euro wert. Heute bringt Conti fast neun Milliarden Euro auf die Börsenwaage. Spätestens nachdem Conti das Kunststück gelungen war, den Wiederaufstieg in den Dax zu schaffen, avancierte das Unternehmen zum Liebling der Anleger. Obwohl sich der Börsenkurs binnen zwei Jahren mehr als verdreifacht hat, sehen viele Analysten noch Spielraum nach oben. Denn Vorstandschef Manfred Wennemer hat versprochen, die 2004 erreichten Rekordwerte bei Kapitalrendite (15 Prozent) und operativer Umsatzrendite (neun Prozent) im laufenden Jahr abermals zu übertreffen.

          Daß Conti so erfolgreich ist, verdankt der Konzern dem von Grünberg eingeleiteten strategischen Umbau sowie der knallharten Kostendisziplin Wennemers. Grünberg gab in den neunziger Jahren die Losung aus, Conti von einem reinen Reifenhersteller zu einem Systemanbieter für die Automobilindustrie weiterzuentwickeln. Dabei konzentrierte er sich auf Felder, die - komplementär zum Reifen - mit der Steuerung des Fahrverhaltens zu tun haben, also Bremsen, Lenkung, Dämpfung und Federung. Der größte Schritt in diese Richtung gelang Grünberg 1998: Mit der Übernahme von Teves avancierte Conti zu einem führenden Anbieter von Antiblockiersystemen und elektronischen Stabilitätsprogrammen (ESP).

          Bei ESP, die spätestens seit dem berühmten Elchtest in das Sicherheitsbewußtsein der Autofahrer gerückt sind, zählt das Unternehmen heute zu den Technologie- und Marktführern: Conti und Bosch teilen sich rund 70 Prozent des Weltmarktes. Und dieser Markt bietet noch große Wachstumschancen. Beispiel Nordamerika: Dort wird zur Zeit nur jedes zehnte Auto mit ESP ausgestattet. Doch jetzt wollen die großen amerikanischen Hersteller ihre Geländewagen und in wenigen Jahren sogar alle Modelle damit ausrüsten. Das bedeutet: Selbst bei stagnierender Autoproduktion kann Conti den Umsatz in der Fahrwerkselektronik erhöhen - sofern der Technologievorsprung nicht verlorengeht.

          Das zugekaufte Fahrwerksgeschäft ist heute das ertragsstärkste Segment der Gruppe. Aber auch im angestammten Reifengeschäft verdient Continental gutes Geld, obwohl man, gemessen am Absatz, deutlich hinter den drei Branchenriesen Michelin, Bridgestone und Goodyear zurückhinkt. Den Größennachteil hebelt Conti auf zwei Ebenen aus: Produktionskosten und Produkt-Mix. Noch unter der Ägide von Grünberg hat Conti die Massenfertigung von Reifen in Niedrigkostenländer wie Rumänien und Tschechien verlagert. Als Wennemer 2001 die Führung übernahm, verschärfte er diesen Kurs und schloß fünf unrentable Werke in Westeuropa und Mexiko. Flankiert vom traditionell hohen Marktanteil im margenstarken Geschäft mit Winter- und Hochgeschwindigkeitsreifen, ist die Rendite seither kräftig gestiegen. Selbst die Dollar-Schwäche ficht Conti nicht an, weil die wichtigsten Rohstoffe für die Produktion von Reifen in Dollar abgerechnet werden.

          Birgt die Erfolgsgeschichte Continental auch Risiken? Ja, denn zum einen weiß niemand, wie es mit dem Kunden GM weitergeht. Zum anderen ist auch Conti nicht gegen Fehler gefeit. Die jüngsten Pannen bei Bosch nahm Wennemer intern sogleich zum Anlaß, die Qualitätssicherung weiter zu verschärfen. Außerdem stellt sich die Frage, wie die (deutlich ertragsschwächeren) Kunden auf die Rekordergebnisse ihres Lieferanten reagieren. Möglicherweise drängen die Einkäufer von VW, Opel & Co. jetzt noch stärker auf niedrigere Preise.

          Wennemer hat Conti eisern darauf programmiert, die Kosten jedes Jahr um drei bis fünf Prozent zu senken. Und er lebt diese Kostendisziplin persönlich vor: Er fährt VW Passat und im Zug in der zweiten Klasse. Für Flüge innerhalb Europas reicht ihm die "Holzklasse". Mit einem Jahresgehalt von zuletzt 1,7 Millionen Euro liegt er im unteren Drittel der Vergütungsskala im Dax. Ihn auf die Rolle eines "Sparonkels" zu reduzieren griffe allerdings zu kurz. Der - zunächst renditeverwässernde - Erwerb des Hamburger Wettbewerbers Phoenix zeigt, daß Wennemer auch strategisch denkt und handelt. Als nächstes wird er wohl versuchen, die Aufstellungslücken in Amerika und Asien zu schließen. Seine Aktionäre braucht er dazu vermutlich nicht: Die Kriegskasse ist gut gefüllt.

          Rein theoretisch könnte Wennemer sogar Rache nehmen für den feindlichen Angriff aus Italien: Gemessen am Börsenwert, könnte Conti heute Pirelli schlucken - und nicht umgekehrt.

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