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Boeings Krisenmanagement : „So etwas geht in einer Hochsicherheitsbranche gar nicht“

Rettungskräfte arbeiten an der Absturzstelle des Fluges 302 der Ethiopian Airlines in der Nähe von Bishoftu, südlich von Addis Abeba. Bild: dpa

Der Flugzeugbauer Boeing macht bei den Vorgängen rund um die Abstürze zweier Maschinen vom Typ 737 Max 8 eine unglückliche Figur. Nicht nur Fakten, sondern auch das Verhalten des Herstellers entschieden über das zukünftige Ansehen, erklärt ein Krisenkommunikationsfachmann.

          Seit dem Absturz eines Flugzeugs vom Typ 737 Max 8 am vergangenen Wochenende in Äthiopien, bei dem 157 Menschen ums Leben kamen, steht der amerikanische Hersteller Boeing in den Schlagzeilen. Dabei macht er bislang eine sehr unglückliche Figur – und ist daran nach Einschätzung eines Krisenkommunikationsfachmanns zum größten Teil selbst schuld. „Aus Sicht der Krisenforschung war das bisherige Krisenmanagement von Boeing viel zu langsam und viel zu reaktiv“, sagt Frank Roselieb, der Geschäftsführer der Beratung Krisennavigator in Kiel.

          Sven Astheimer

          Verantwortlicher Redakteur für die Unternehmensberichterstattung.

          Überspitzt formuliert, habe Boeing es den einzelnen Ländern überlassen, schrittweise Landeverbote auszusprechen, statt selbst die Empfehlung zu geben. „So etwas geht in einer Hochsicherheitsbranche wie der Luftfahrt gar nicht“, sagt Roselieb. Auch in der Luftfahrtbranche wird Boeings Vorgehen unter Sicherheitsaspekten zunehmend kritisch diskutiert. Aus seiner Sicht wäre es Aufgabe des Flugzeugherstellers gewesen, voranzugehen und den Takt des Krisenmanagements vorzugeben. Als positives Beispiel nennt er die zum Lufthansa-Konzern gehörende Fluglinie Germanwings nach dem Absturz in Südfrankreich im Jahr 2015. „Deren Kommunikation und Management war so schnell und konsequent, dass kaum Platz für Spekulationen blieb.“

          „Schnelleres und beherzteres Krisenmanagement“

          Das Krisennavigator-Institut arbeitet seit langem mit Unternehmen in außergewöhnlichen Notsituationen zusammen und berät sie beim internen Management und in der Außenkommunikation. Roselieb weist darauf hin, dass solche Situationen meist von hoher Dynamik geprägt seien und Entscheidungen und Abwägungen unter hohem Druck getroffen werden müssten. Auch im Fall Boeing seien verschiedene Faktoren abzuwägen: Einerseits seien zwei Abstürze des Modells 737 Max 8 noch keine „Störfallserie“. Andererseits habe der Wettstreit zwischen Boeing und Airbus auch immer eine politische Dimension.

          Spätestens aber, als sogar der amerikanische Präsident „seiner Marke“ Boeing die Landung in den Vereinigten Staaten verbot und selbst amerikanische Flugkapitäne von einem „unguten Gefühl“ an Bord einer Boeing sprachen, sei der GAU für Boeing perfekt gewesen. „Hier wäre ein schnelleres und beherzteres Krisenmanagement deutlich besser gewesen.“ Letztlich entschieden in einem Krisenfall nicht nur die Fakten im Abschlussbericht in einigen Monaten, ob die Menschen der Marke Boeing weiter vertrauten, es entscheide auch das Bauchgefühl, wie der Hersteller mit dem Problem umgegangen ist.

          Ebenso kritisiert der Krisenspezialist die Wortwahl von Boeings Kommunikationsabteilung. „Das angekündigte Software-Update mag bei einem Handy oder Notebook passen. Bei einem Flugzeug mit mehr als hundert Menschen an Bord wirkt es wie blanker Hohn.“ Hier hätte die Kernbotschaft aus seiner Sicht lauten müssen: „Wir werden alle Systeme einer sorgfältigen Prüfung unterziehen und die Maschinen erst wieder freigeben, wenn alle Bedenken beseitigt sind.“ Das Wort „Software-Update“ gehört seiner Meinung nach auf den Index.

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