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Karrieresprung : Wenn die Personalabteilung Service-Center wird

  • -Aktualisiert am

Viele Unternehmen fassen ihre Aktivitäten im Bereich Personal in so genannten Service Centern zusammen - eine Art internes Outsourcing. Was bringt das? Und wie geht man das erfolgreich an? Unsere Gastautoren Sabine Rachor und Tobias Plafky haben sich in zwei Studien genauer damit befasst.

          6 Min.

          Human-Resources-Organisationen (HR-Organisationen) müssen unterschiedlichste Erwartungen erfüllen. Einerseits sollen sie die Personaladministration optimieren - also Reaktionszeiten und Fehlerquoten reduzieren, Kosten senken und Reportings verbessern. Andererseits sind sie zunehmend gefordert, das Linienmanagement als Business-Partner in strategischen Fragen zu unterstützen.

          Um diesen verschiedenen Anforderungen gerecht zu werden, fassen immer mehr Unternehmen ihre operativen HR-Prozesse in so genannten „Shared Service Centers“ (SSC) zusammen. Unter dem Begriff „Shared Services“ wird dabei im Regelfalle die Konsolidierung und Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen verstanden. Dabei werden gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens zusammengefasst und von einer zentralen Stelle erbracht. Diese Stelle wird dann „Shared Service Center“ genannt. Die Abteilungen, die die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Dienstleister-Verhältnis zum SSC. Im Unterschied zum Outsourcing, bei dem externe Dienstleister mit einer Dienstleistung beauftragt werden, handelt es sich bei der Shared-Service-Konstruktion um eine Art internes Outsourcing.

          Das Beratungsunternehmen Hewitt hat zwei Studien erarbeitet, die die Erfolgsfaktoren und Vorteile dieser Organisationsform, aber auch die Hürden auf dem Weg zur neuen HR-Struktur beschrieben. Hier sind die wichtigsten Ergebnisse dokumentiert:

          1. HR Shared Service Centers (HR SSC) sind weit verbreitet

          Das Modell der HR SSC, das in den achtziger Jahren aus den Vereinigten Staaten nach Europa gekommen ist, hat sich in vielen deutschen und europäischen Unternehmen bereits seit längerem etabliert. Insbesondere Unternehmen mit mehr als 50.000 Beschäftigten haben in den vergangenen Jahren Ihre operativen HR-Strukturen neu ausgerichtet, HR Shared Services eingeführt und weiter entwickelt. Die meisten HR SSC dieser Unternehmen befinden sich bereits in der Wachstums- oder Reifephase. Aber auch Unternehmen mit weniger als 50.000 Beschäftigten tendieren mehr und mehr zu HR SSC, sind jedoch hinsichtlich der Verbreitung und Entwicklungsphase weniger weit fortgeschritten. Insgesamt zeigt sich aus unserer Projekterfahrung, dass die Unternehmensgröße, ab der sich die Einführung von HR SSC lohnt, weiter gesunken ist, und mittlerweile bei 5000 - 10.000 Mitarbeitern liegt.

          2. HR SSC steigern die Qualität und senken die Kosten

          Wie die Studienergebnisse zeigen, haben sich HR SSC als ein bewährtes Mittel etabliert, um die Qualität sowie den Wertschöpfungsgrad der HR-Arbeit zu steigern. Auch die Kundenzufriedenheit der Geschäftsbereiche nimmt nach der Einführung der HR SSC zu. Während Mitarbeiter und Führungskräfte in der Einführungs- und Testphase oft noch unzufrieden mit den HR-Leistungen sind, weil sich die neuen Strukturen erst etablieren müssen, verbessert sich die Zufriedenheit in der Wachstums- und Reifephase deutlich.

          In den meisten Fällen konnten durch die Einführung zudem Kosteneinsparungen realisiert werden. Die meisten befragten Unternehmen (86 Prozent) haben HR SSC eingeführt, um Kosten zu sparen - und mehr als zwei Drittel haben diese Einsparungsziele auch erreicht: 70 Prozent konnten ihre jährlichen HR-Kosten um mehr als zehn Prozent senken, was aufzeigt, welches Effizienzpotential, durch diese Organisationsform realisiert werden kann.

          3. Heterogene HR SSC-Strukturen

          Bei näherer Betrachtung der Studienergebnisse zeigt sich jedoch auch die Heterogenität der HR SSC-Strukturen, wie das Beispiel der Standortanzahl veranschaulicht: Nur etwas weniger als die Hälfte der deutschen Teilnehmer operiert von einem Standort aus, 53 Prozent betreiben das HR SSC von zwei oder mehr Standorten aus. Auch bei der Anzahl der Prozesse zeigen sich große Unterschiede. So werden im Durchschnitt in Deutschland zwischen 4-5 Prozesse in HR SSC verlagert, in Europa hingegen mehr als 7 der 14 durch die Studie abgefragten HR-Prozesse.

          Die Gemeinsamkeit zwischen HR SSC besteht daher eher in der ablaufbasierten und servicetechnischen Kompetenz als in einer aufbauorientierten Homogenität. Ein Vergleich mit Konstruktions-Plattformen, die es ermöglichen, verschiedene Endprodukte zu fertigen, bietet sich hier an.

          4. Zukunftsaussichten für HR SSC

          Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass in Deutschland in den nächsten Jahren mehr und mehr Prozesse in HR SSC verlagert werden. Ziel hierbei ist es weitere Synergien dieser Plattform zu nutzen. Dies gilt auch für HR-Prozesse mit einem allgemein geringeren administrativen Anteil, die aber dennoch Spielraum für ein standardisiertes und in einem HR SSC durchführbares Vorgehen bieten, wie z.B. Teile der Personalbeschaffung. Weiteres Wachstumspotential besteht zudem hinsichtlich der Expansion hin zu länderübergreifenden oder europäischen HR SSC, sowie der Erweiterung des Kundenstamms.

          5. Erfolgsfaktoren bei der Einführung und Entwicklung von HR SSC

          Dies wird aber nur dann von Erfolg gekrönt werden, wenn die Problemfelder von HR SSC angegangen und gelöst werden. Hierzu zählen insbesondere das Change Management, der Umgang mit unterschiedlichen Kundenanforderungen sowie die Beschaffung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter. Die Studien wie auch unsere Projekterfahrungen zeigen, dass eine Fokussierung auf die Themengebiete Strategie, Prozesse & Dienstleistungen, Mitarbeiter sowie Technologie eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Einführung und Weiterentwicklung der HR SSC sind.

          a. Visionen und Strategien
          Führungskräfte müssen eine klare Vision für die Zukunft von HR haben und ihren Mitarbeitern diese Vision auch vermitteln können, wenn der Transformationsprozess gelingen soll. Sind beide Voraussetzungen nicht gegeben, fehlt dem Shared-Service-Center die strategische Ausrichtung und die Veränderungen werden unter Umständen von den Kunden und Mitarbeitern nicht mitgetragen.

          b. Mitarbeiter und Rollen
          Die Veränderungen müssen allerdings nicht nur mitgetragen werden, sondern teilweise müssen HR-Rollen neu definiert und Positionen neu besetzt werden, da sich mit der Umstellung auf Shared-Service-Center häufig die Anforderungen an die Beschäftigten ändern. Denn die neuen Strukturen erfordern ausgeprägte Fähigkeiten in der operativen Arbeit. Prozesseffizienz und Qualitätsorientierung haben in Shared-Service-Strukturen einen hohen Stellenwert. Viele Unternehmen nutzen ihre HR-Ressourcen jedoch nicht effizient. Abhilfe schaffen sorgfältig vorbereitete Assessments, die sicher stellen, dass die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle sitzen.

          c. Prozesse
          Prozessoptimierung ist einer der wichtigsten Stellhebel zur Etablierung von HR SSC. Oftmals werden die Möglichkeiten, die sich bieten, jedoch nicht voll ausgeschöpft. Viele HR-Funktionen leben auch nach der Transformation mit teilweise ineffizienten Prozessen, die hohe Kosten verursachen. Gründe dafür sind, dass oft nach wie vor zu wenig Standards, aber zu viele Schnittstellen in den Prozessen existieren. Gerade in der Wachstumsphase von HR SSC sind aber prozessuale Standards eine Notwendigkeit für den Erfolg. Als Lösungsansatz ist es empfehlenswert, basierend auf den Prozessdokumentationen Produktkataloge mit Basis- und Zusatzleistungen zu definieren und für die Verrechnung der Dienstleistungen zu sorgen. Der Aufbau einer solchen produktbasierten Außendarstellung mag zwar am Anfang aufwendig sein, führt aber zu einem reibungsloseren Ablauf, da Erwartungen und Leistungen in Einklang gebracht werden.

          d. Konzentration auf Technologien
          Die mit der Einführung von HR SSC einher gegangenen Transformationen sind in vielen Fällen eng gekoppelt an die Einführung von integrierten IT- und Workflow-Systemen wie auch die Verlagerung hin zu Employee- und Manager-Self-Services (ESS/MSS). Hier schöpfen viele Unternehmen trotz beträchtlicher Investitionen die Möglichkeiten aber nicht voll aus. Oft werden viele spezifische Applikationen in ein teures HR-Informationssystem integriert, die daraus entstehenden Möglichkeiten werden jedoch nur teilweise genutzt. HR-Verantwortliche sollten daher bei der Auswahl und Implementierung von Systemen verstärkt darauf achten, dass diese den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Organisation entsprechen.

          6. Fazit

          Der Trend hin zu HR SSC und deren Weiterentwicklung ist ungebrochen, und zeigt einmal mehr, welches Potential in diesem Dienstleistungsmodell steckt. HR SSC führen nicht nur zu einer qualitativen Verbesserung der erbrachten Dienstleistungen, sondern ermöglichen auch die Ausnutzung von Skalenerträgen und damit verbunden, eine Verringerung der Dienstleistungskosten. Damit einhergehende Verbesserungen hinsichtlich der strategischen und beraterischen Ausrichtung von HR führen nicht zuletzt zur Auflösung bzw. Verringerung des eingangs skizzierten Spannungsfelds, in dem HR sich bewegt.

          Für die nächsten Jahre ist daher mit einer verstärkten Internationalisierung der bestehenden HR SSC sowie einer Erhöhung der Prozesstiefe und -breite zu rechnen. Hier wird es umso wichtiger werden, die Qualität, den Standardisierungsgrad und auch die Kundenzufriedenheit noch weiter zu steigern, um sich intern als effektiver HR-Dienstleister etablieren zu können. Die Themen Prozesse, Mitarbeiterentwicklung sowie Technologie bieten sich dabei als Stellhebel der Veränderung an. Dies wird dabei umso eher gelingen, soweit eine HR SSC Strategie eine konkrete Richtung vorgibt, und hiermit eine klare Priorisierung der Investitionen und Teilprojekte ermöglicht wird.

          Des Weiteren ist davon auszugehen, dass auch mehr und mehr, insbesondere kleinere Unternehmen HR SSC einführen, um von den positiven Entwicklungsmöglichkeiten zu profitieren. Hier wird der Schwerpunkt nicht auf der Implementierung von IT-Lösungen liegen, dennoch sind mit der Einführung große Einsparungs- und Verbesserungspotentiale verbunden, deren Realisierung grade in konjunkturell schwierigen Zeiten umso wichtiger wird.

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