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Karrieresprung : Wenn die Personalabteilung Service-Center wird

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3. Heterogene HR SSC-Strukturen

Bei näherer Betrachtung der Studienergebnisse zeigt sich jedoch auch die Heterogenität der HR SSC-Strukturen, wie das Beispiel der Standortanzahl veranschaulicht: Nur etwas weniger als die Hälfte der deutschen Teilnehmer operiert von einem Standort aus, 53 Prozent betreiben das HR SSC von zwei oder mehr Standorten aus. Auch bei der Anzahl der Prozesse zeigen sich große Unterschiede. So werden im Durchschnitt in Deutschland zwischen 4-5 Prozesse in HR SSC verlagert, in Europa hingegen mehr als 7 der 14 durch die Studie abgefragten HR-Prozesse.

Die Gemeinsamkeit zwischen HR SSC besteht daher eher in der ablaufbasierten und servicetechnischen Kompetenz als in einer aufbauorientierten Homogenität. Ein Vergleich mit Konstruktions-Plattformen, die es ermöglichen, verschiedene Endprodukte zu fertigen, bietet sich hier an.

4. Zukunftsaussichten für HR SSC

Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass in Deutschland in den nächsten Jahren mehr und mehr Prozesse in HR SSC verlagert werden. Ziel hierbei ist es weitere Synergien dieser Plattform zu nutzen. Dies gilt auch für HR-Prozesse mit einem allgemein geringeren administrativen Anteil, die aber dennoch Spielraum für ein standardisiertes und in einem HR SSC durchführbares Vorgehen bieten, wie z.B. Teile der Personalbeschaffung. Weiteres Wachstumspotential besteht zudem hinsichtlich der Expansion hin zu länderübergreifenden oder europäischen HR SSC, sowie der Erweiterung des Kundenstamms.

5. Erfolgsfaktoren bei der Einführung und Entwicklung von HR SSC

Dies wird aber nur dann von Erfolg gekrönt werden, wenn die Problemfelder von HR SSC angegangen und gelöst werden. Hierzu zählen insbesondere das Change Management, der Umgang mit unterschiedlichen Kundenanforderungen sowie die Beschaffung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter. Die Studien wie auch unsere Projekterfahrungen zeigen, dass eine Fokussierung auf die Themengebiete Strategie, Prozesse & Dienstleistungen, Mitarbeiter sowie Technologie eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Einführung und Weiterentwicklung der HR SSC sind.

a. Visionen und Strategien
Führungskräfte müssen eine klare Vision für die Zukunft von HR haben und ihren Mitarbeitern diese Vision auch vermitteln können, wenn der Transformationsprozess gelingen soll. Sind beide Voraussetzungen nicht gegeben, fehlt dem Shared-Service-Center die strategische Ausrichtung und die Veränderungen werden unter Umständen von den Kunden und Mitarbeitern nicht mitgetragen.

b. Mitarbeiter und Rollen
Die Veränderungen müssen allerdings nicht nur mitgetragen werden, sondern teilweise müssen HR-Rollen neu definiert und Positionen neu besetzt werden, da sich mit der Umstellung auf Shared-Service-Center häufig die Anforderungen an die Beschäftigten ändern. Denn die neuen Strukturen erfordern ausgeprägte Fähigkeiten in der operativen Arbeit. Prozesseffizienz und Qualitätsorientierung haben in Shared-Service-Strukturen einen hohen Stellenwert. Viele Unternehmen nutzen ihre HR-Ressourcen jedoch nicht effizient. Abhilfe schaffen sorgfältig vorbereitete Assessments, die sicher stellen, dass die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle sitzen.

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