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Karrieresprung : Schön, darüber geredet zu haben

  • -Aktualisiert am

Stundenlang sitzen und reden, ohne dass wirklich etwas gesagt, geschweige denn bewegt wird. Das Ergebnis von Meetings ist oftmals ernüchternd.

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          Morgens halb zehn in Deutschland: Die Telefone klingeln durch, E-Mail-Postfächer füllen sich, die Volkswirtschaft steht still. Weite Teile der Belegschaft sind in Konferenzräumen verschwunden - zu einem Meeting, wahlweise Jour Fixe oder eher amtsdeutsch: Sitzung.

          Der Ablauf ist meist derselbe: Einige reden um der Sache Willen, andere um ihrer selbst willen und wieder andere sinnieren darüber, wie sie die Zeit sinnvoller nutzen könnten. Zum Schluss werden ellenlange „Task-Lists“ verabschiedet, deren Verbindlichkeit in umgekehrter Relation zur Frequenz der Besprechung steht.

          Schlechte Sitzungskultur

          Pro Woche verbringen die Mitarbeiter deutscher Unternehmen durchschnittlich eineinhalb Arbeitstage in drei bis vier Meetings. Führungskräfte sitzen in der Regel häufiger am runden Tisch denn auf dem eigenen Stuhl. Insgesamt binden Meetings rund 30 Prozent der unternehmerischen Ressourcen. Das ermittelte das Institut Futuretec im Auftrag des Elektronikkonzerns Minolta in einer Umfrage unter mehr als 100 Führungskräften mittlerer und großer Unternehmen.

          Bedenklich stimmt: Nur die Hälfte der Befragten beurteilt die Qualität der Sitzungsergebnisse als gut, weniger als ein Prozent als sehr gut. Zu lang, zu wenig methodische Unterstützung, schlecht aufbereitete Unterlagen und Mängel bei der Verbreitung der Ergebnisse, lautet die Hauptkritik an der deutschen Sitzungskultur. Auch wenn die Befunde nicht mehr ganz neu sind - verändert dürfte sich in den vergangenen zwei Jahren nicht allzu viel haben.

          Reine Infos lieber per Mail

          Ersatzlos gestrichen gehören Sitzungen, in denen Informationen per Monolog verbreitet werden, fordert Managementtrainer und Buchautor Gerhard Scheibel. Das lasse sich per Rundmail effizienter erledigen. Anders, wenn der echte Austausch, die Entwicklung neuer Ideen oder eine Entscheidung ansteht. Damit die Zusammenkunft konstruktiv verlaufen kann, müsse zuallererst das Gewohnheitsrecht fallen: Je höher in der Hierarchie, desto selbstverständlicher anwesend. Kriterium für die Auswahl sei vielmehr: Der Teilnehmer wird gebraucht. Wer nichts zum Thema beisteuern kann, fällt raus. Das mag für Aufruhr und Ernüchterung sorgen, weiß der Trainer: „Manche werden nicht mehr wissen, was sie mit ihrer Arbeitszeit anfangen sollen, wenn sie nicht mehr gestresst von Besprechung zu Besprechung hetzen müssen.“

          Die Zahl der Teilnehmer reduziert sich damit automatisch - bestenfalls auf etwa sieben. Wissenschaftler begründen dies mit der Erkenntnis, dass der Mensch etwa sieben Denkprozesse parallel ausführen kann. Für das Meeting heißt das: Der Einzelne kann die Beiträge aller Teilnehmer gut aufnehmen und verarbeiten. Gegen größere Gruppen spricht auch deren Dynamik, in der sich Fraktionen und deren Anführer herausbilden.

          Zweifelhafter Konsens

          Weiteres Muss für ein gelungenes Meeting: Ziele festlegen. Findet ein Jour fixe nur deshalb statt, weil ihn noch keiner abgeschafft hat, wird es höchste Zeit. Den Teilnehmern muss vorab klar sein, worum es in der Besprechung geht und was erreicht werden soll, fordert Scheibel. Auf dass sie sich entsprechend vorbereiten können. Für die Formulierung der Ziele gilt: möglichst konkret, realistisch und mit einer zeitlichen Komponente versehen. Umfassende Ziele wie „neue Werbestrategie konzipieren“ zerlegt man am besten in Teilziele, die bis zur nächsten Besprechung erreicht werden können, etwa „Konkurrenz analysieren“ oder „Neupositionierung festlegen“.

          Wie konstruktiv das Meeting verläuft, ist letztlich eine Frage der gegenseitigen Wertschätzung. Typisches Anti-Beispiel: In der ersten Phase der Besprechung werden Ideen mit Killerphrasen à la „das haben wir noch nie so gemacht“ oder „das rechnet sich nicht“ wechselseitig abgeblockt. Sind die Teilnehmer dessen allmählich müde, ist die Zeit bereits fortgeschritten. Ohne Ergebnis will man aber nicht auseinander gehen und so werden kurz vor knapp Vorschläge - egal wie gut - dankbar und im scheinbaren Konsens angenommen. Das gilt auch für Marathon-Meetings. Experten raten daher, spätestens nach 90 Minuten eine Pause zu machen.

          Kontraproduktiv sei aber auch die pauschale Meinung: Meeting ist gleich Zeitverschwendung, warnt Michael Begeman, Manager des 3M Meeting-Networks, einem virtuellen Forum der US-Technologiefirma 3M. Für eine gegenteilige Überzeugung im Unternehmen müssen Führungskräfte sorgen. Erster Schritt: Auch mal andere reden lassen.

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