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Karrieresprung : Geteiltes Wissen, halbe Macht?

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Für ein erfolgreiches Wissensmanagement braucht es vor allem eine offene Unternehmenskultur, in der Wissen kein Herrschaftsgut darstellt.

          3 Min.

          Jahrelang läuft in der Abteilung alles prima. Plötzlich gerät ein Projekt ins Stocken. Das Team rätselt, welche Import-Bestimmungen in Südkorea gelten. Bislang wusste das ein Kollege, der jahrelang in Asien gelebt hat. Als er vor kurzem das Unternehmen verließ, ging sein spezifisches Know-How mit ihm.

          Kapital, Boden, Arbeitskraft - alles schön und gut. Mittlerweile aber gilt das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter als wertvollste Ressource eines Unternehmens. Viele haben das erkannt und sich daran gemacht, das vorhandene Wissen auszuschöpfen. Aufwändige Datenbanken wurden programmiert, in denen die Mitarbeiter fachspezifisches Wissen ablegen und somit den Kollegen verfügbar machen sollten. Allein: Sie taten es nicht. Oder aber die Systeme quollen über vor unstrukturierten, unnützen Informationen. Der Hype um Wissensmanagement endete vielerorts in einem Datenfriedhof.

          Kein Thema für Techniker

          Kein Wunder, kritisieren Experten: In den meisten Firmen wurde das Thema in der IT-Abteilung aufgehängt. Die Technik aber ist nur ein Vehikel und Wissen mehr als pure Information - nämlich etwas ganz Persönliches, das man nicht ohne weiteres preisgibt. Die fehlende Bereitschaft, Wissen zu teilen, sei folglich die größte Hürde im Wissensmanagement, sagt Heinz Mandl, Professor für Pädagogische Psychologie an der Universität München.

          In Firmen, wo Wissen gleichbedeutend ist mit Macht und Mitarbeiter allein an ihrer individuellen Leistung gemessen werden, scheint es tatsächlich unklug, seine Trümpfe bereitwillig aus der Hand geben - und sich damit schrittweise überflüssig zu machen. „Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Wissenstransfer ist eine offene, von Vertrauen geprägte Unternehmenskultur“, sagt Marc Rüger vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. In Phasen des Wachstums sei dieses Vertrauen freilich einfacher zu schaffen denn in Zeiten der Konsolidierung, räumt er ein.

          Dem Unternehmen muss bei der Einführung von Wissensmanagement klar sein, was es damit erreichen will und welches Wissen verfügbar gemacht werden soll. Den Mitarbeitern gilt es zu verdeutlichen: Inwiefern kann ich vom Wissensaustausch profitieren, inwiefern bringt es uns - das Team, die Abteilung, das Unternehmen - weiter? Schließlich kostet es Zeit, spezifisches Wissen und Erfahrungen aus Projekten systematisch zu dokumentieren. Die Zeit dafür aber ist erfahrungsgemäß knapp, weil bereits das nächste Projekt wartet.

          Beitrag gegen Bonuspunkt

          Die Mitarbeiter müssen daher dafür belohnt werden, ihr Wissen weiterzugeben, fordern Experten. Einer IAO-Studie zufolge bieten insbesondere jene Unternehmen ihren Mitarbeitern spezifische Anreize, die bereits seit einigen Jahren Wissensmanagement betreiben. „Anreizsysteme sind nach der Euphorie der Einführungsphase ein wichtiger Hygienefaktor“, begründet Rüger.

          Dabei geht es weniger um materielle Boni, als vielmehr um Belohnungen, die die intrinsische Motivation - also die Lust an der Arbeit selbst - verstärken. Dazu zählen in erster Linie Wertschätzung und Anerkennung. So werden etwa Siemens-Mitarbeiter für ihre Beiträge auf der internen Wissensplattform „ShareNet“ mit Bonuspunkten belohnt. Weitere Punkte erhalten sie von Kollegen, die den Beitrag abgerufen und nach seiner Qualität bewert haben. Die Bonuspunkte kann der Autor später eintauschen - etwa gegen eine Weiterbildungs-Maßnahme. Siemens rangiert als einziges deutsches Unternehmen seit Jahren unter den „Most Admired Knowledge Enterprises“ - eine Auszeichnung, die das britische, auf Wissensmanagement spezialisierte Beratungsinstitut Teleos jährlich verleiht.

          „Es braucht einen Kümmerer“

          Im „ShareNet“ werden die einzelnen Beiträge der Mitarbeiter auch in einem Qualitäts-Ranking veröffentlicht. „Auf dieses Weise können sich die Mitarbeiter intern als Experten in einem bestimmten Gebiet profilieren“, sagt Hans Obermeier, Senior Consultant bei Siemens Business Services. In Diskussionsforen („Communities of Practice“) können unternehmensweit verstreute Mitarbeiter desselben Fachgebiets direkt miteinander kommunizieren. Ein Moderator sorgt dafür, dass der Austausch zielgerichtet vonstatten geht. Der Neuigkeitswert und die Aufbereitung der Beiträge im „ShareNet“ werden von einem „Knowledge Broker“ geprüft. Derart spezifische Rollen seien zwingend erforderlich für den Erfolg eines Wissensmanagement-Systems, sagt Fraunhofer-Experte Rüger: „Es braucht einen, der sich als 'Kümmerer' fühlt“.

          Klar ist: Kurzfristige monetäre Gewinne lassen sich mit Wissensmanagement nicht erzielen. Unternehmen könnten es sich heute aus Wettbewerbsgründen aber nicht mehr erlauben, Wissen brach liegen zu lassen, mahnt Gilbert Probst, Professor für Betriebswirtschaft an der Universität Genf. Freilich: Vielen Unternehmen ist gar nicht klar, welches Know-How in ihrem Betrieb überhaupt steckt.

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