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Karrieresprung : Die Grenzen der Teamarbeit

  • -Aktualisiert am

Gruppenarbeit gilt als überlegene Form der Arbeit. Dabei zeigen Studien, dass Mitarbeiter oft motivierter sind, wenn sie alleine arbeiten.

          Einzelkämpfer unerwünscht, es lebe der Teamgeist. Wer nicht gerade als Ich-AG, Schriftsteller oder Golfprofi sein Brot verdient, muss heutzutage fähig sein, mit Kollegen in einer Gruppe zu arbeiten. Gruppenarbeit ist in, verspricht sie doch für Unternehmen und Mitarbeiter viele Vorteile: Bewältigung komplexer Fragestellungen, erhöhte Kreativität und Effizienz, persönliche Bereicherung und nicht zuletzt mehr Spaß an der Arbeit.

          Hierzulande arbeiten vier von fünf Führungskräften dauerhaft in Teams. Die meisten tun das gerne. Das ergab eine aktuelle Befragung des Bad Harzburger Weiterbildungsanbieters Die Akademie unter 376 Führungskräften. Freilich: Für die meisten Manager scheint das Team eine organisatorische Gegebenheit zu sein. Den Vorteil, von anderen lernen zu können, sehen weniger als ein Viertel der Befragten. „Wir arbeiten alle in einem Team - diese Aussage dient oft als harmonischer Deckmantel und Ausrede, die tatsächlichen Probleme offen anzusprechen“, kritisiert Daniel Pinnow, Geschäftsführer der Akademie.

          Mythos Teamarbeit

          Der Schweizer Management-Guru Fredmund Malik kritisiert seit Jahren den Mythos von der Teamarbeit. Anstatt diese unreflektiert als überlegene, ja: progressive Form der Arbeit zu heroisieren, sollten Manager vorher darüber nachdenken, ob sie für eine bestimmte Aufgabe auch zweckmäßig erscheine. Setze man Teams ein, wo sie weder nötig noch nützlich sind, lieferten sie eine neue, noch völlig unbeachtete Ursache von Produktivitätsmängeln, krittelt Malik. Und setzt noch einen drauf: „Die echten Spitzenleistungen werden von Einzelpersonen erbracht.“ Das klingt provozierend.

          Doch auch die Wissenschaft zeigt Grenzen der Teamarbeit auf. Zahlreiche psychologische Studien belegen, dass die Motivation von Mitarbeitern in der Gruppe deutlich geringer ist als wenn sie alleine arbeiten. Grund dafür ist die Neigung, die eigenen Anstrengungen zu reduzieren. Gemäß der ironisierten Bedeutung von Team: Toll, ein anderer macht's. „Die Gefahr des 'sozialen Faulenzens' besteht insbesondere, wenn der persönliche Beitrag nicht identifiziert und bewertet werden kann“, sagt Guido Hertel, Privatdozent am Institut für Psychologie der Universität Kiel. Das trifft sowohl für größere Gruppen zu als auch solche, bei denen die Aufgaben nicht klar verteilt sind. Verbindliche Leistungsstandards und soziale Sanktionen verlieren dann an Bedeutung.

          Soziale Faulenzer und Trittbrettfahrer

          Gefährlich ist auch die Einstellung, dass es bei bestimmten Aufgaben auf den persönlichen Beitrag nicht ankommt und man seine Ressourcen besser anderweitig einsetzt. Das mag rationell gedacht sein und bisweilen zutreffen. Gewinnen die Kollegen jedoch den Eindruck, dass Einzelne nicht den abgesprochenen Beitrag leisten, setzt ein bremsender Effekt ein. „Um sich nicht ausgebeutet zu fühlen, reduzieren auch ursprünglich sehr engagierte Mitarbeiter ihre Anstrengungen und nehmen eine schlechtere Teamleistung in Kauf“, warnt Hertel.

          Entgegenwirken lässt sich den drohenden Motivationsverlusten, indem die Leistung des Einzelnen transparent gemacht und honoriert wird. Sei es durch Feedback, aber auch durch materielle Anreize. Vergütungsexperten plädieren dafür, neben gruppenbezogenen Elementen der Vergütung auch individuelle Boni zu bieten. Damit könnte Leistungsträgern ein Ventil für ihr Selbstwertgefühl gegeben und verhindert werden, dass aus den Leistungsunterschieden im Team Konflikte resultieren.

          Wenig Mitglieder, klare Aufgaben

          Psychologischen Gesetzmäßigkeiten zufolge umfasst ein Team idealerweise fünf bis sieben Personen. Bei der Auswahl der Mitglieder sollte das Prinzip der Freiwilligkeit gelten. Individualisten oder Karrieristen zu kooperativen Gruppentieren zu wandeln, sei wenig aussichtsreich, warnen Psychologen. Wichtig auch: Das Team muss Zeit und Raum erhalten, sich als solches zu konstituieren, sprich: Gruppennormen zu bilden (etwa für den Umgang mit Konflikten), Rollen zu klären und ein Wir-Gefühl zu entwickeln. Vor allem aber: Sich über das gemeinsame Ziel und den Beitrag des Einzelnen klar zu werden.

          Und dann ist da noch die Frage der Autonomie. Psychologen raten, Teams so viel Verantwortung wie möglich zu übertragen. Meint: Sie innerhalb bestimmter Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben ihre Arbeitsprozesse selbst gestalten zu lassen. Das steigere nicht nur die Effizienz, sondern helfe auch Konflikte zu vermeiden. Das Management sollte sich auf die Rolle eines Coaches beschränken und erst eingreifen, wenn das Team alleine nicht mehr weiter kommt.

          Legt man diesen Maßstab für Teamarbeit an, reduziert sich ihre Verbreitung Deutschland merklich. Wie eine 1999 europaweit durchgeführte Studie der „European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions“ zeigt, delegieren weniger als ein Drittel der deutschen Unternehmen Verantwortung an Teams. Weniger als vier Prozent können der Studie zufolge als „gruppenarbeits-orientiert“ gelten. Aber: Team klingt nun mal besser als Abteilung.

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