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Karrieresprung : Den Wissenstransfer sichern

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Wenn die Babyboom-Generation in Rente geht, droht vielen Betrieben vor allem eins: Der Verlust von Wissen. Um das zu verhindern hat eine Universität nun ein neues Konzept erarbeitet, mit dessen Hilfe Wissen besser auf die nächste Mitarbeitergeneration übertragbar werden soll.

          Millionen von Arbeitnehmern werden in den nächsten Jahren in Rente gehen; wegen der Babyboomer-Generation der Nachkriegszeit werden es mehr sein als je zuvor. So nicht gegengesteuert wird, verabschiedet sich mit ihnen auch wertvolles Erfahrungswissen über Produktionszusammenhänge oder den spezifischen Umgang mit Kunden und Partnern, gehen all die Kniffs und Tricks verloren, die zur effizienten Bewältigung der Arbeit beigetragen haben und die in keiner Datenbank und keinem Ordner zu finden sind. „Rund ein Drittel seines Wissens nimmt ein Mitarbeiter mit in den Ruhestand“, weiß Arbeitswissenschaftler Rüdiger Piorr vom Beratungsunternehmen bkp aus Bochum.

          Nova PE heißt das von ihm in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung der Ruhr Universität Bochum sowie weiteren Partnern in einer dreijährigen Projektphase entwickelte Konzept, das den Transfer kritischen Wissens von den älteren zu den jüngeren Mitarbeitern sicherstellen soll (Effiziente Personalentwicklung für KMU). Nicht bei jedem ausscheidenden Mitarbeiter besteht tatsächlich Handlungsbedarf. „Transferprozesse machen nur dann Sinn, wenn tatsächlich Know-how unverzichtbar ist“, macht Piorr klar. „Die Erfahrungen von Nova PE zeigen, dass dies bei rund 15 Prozent der ausscheidenden Mitarbeiter der Fall ist.“

          „Der Wissensgeber wird wirklich gewürdigt“

          Bislang wurden 25 meist mittelständische Unternehmen beraten, dabei mehr als 90 Transferprozesse ausgeführt. Zwei davon fanden beim 1921 gegründeten Dessauer Impfstoffhersteller IDT Biologika statt, der sich seit der Privatisierung Mitte der 90er Jahre in Richtung Biotechnologie ausgerichtet hat. Ein Herstellungsleiter sowie eine Bereichsleiterin, die als so genannte „Qualified Person“ die Freigabe der Veterinärimpfstoffe verantwortet, scheiden hier demnächst aus.

          „Wichtig ist für Wissensgeber und -nehmer eine strukturierte Unterstützung der Übergabe des für die Tätigkeit notwendigen Know-hows“, verdeutlicht Bader die in Einschätzungsinterviews erstellten Inhalte für Checklisten und Transferpläne. „Nova PE liefert sowohl die für den Wissenstransfer notwendige Struktur als auch die mindestens ebenso bedeutsame psychologische Komponente. Zudem wird der Wissensgeber wirklich gewürdigt und erhält eine gewisse Wertschätzung“, sagt Bader.

          Motivationsfaktor Wissensbaum

          Anschaulich gemacht wird dies durch einen im Beratungsprozess erarbeiteten so genannten Wissensbaum, der die Summe all dessen darstellt, was der Wissensgeber sich im Laufe seiner gesamten Berufstätigkeit an Know-how erarbeitet hat. „Viele sind dann selbst überrascht über den Umfang ihres Wissens und umso motivierter, das Erreichte an einen jüngeren Kollegen weiterzugeben“, erklärt Piorr. Denn die Tandemlösung wird von den meisten Unternehmen bevorzugt. Ein Transferprozess mit mehr als einem Wissensnehmer fand bislang allenfalls dann statt, wenn eine Aufgabe auf mehrere Positionen verteilt wurde.

          Die Exklusivität der Wissensübertragung hat einen Nachteil, meint Piorr. „Damit wird das Risiko des Wissensverlustes repliziert. Aber für die Unternehmen geht das Tagesgeschäft vor.“ Auch Martina Neuhäuser, Leiterin Führungskräfte und Personalentwicklung der 4800 Mitarbeiter starken Salzgitter Flachstahl GmbH sieht das Thema pragmatisch. „Transferprozesse beziehen sich immer auf spezielles Wissen und auf Schlüsselpositionen. Wenn der Wissensnehmer wieder ausscheidet, muss der Prozess wiederholt werden. Der Vorteil ist, dass ich dann bereits eine gute Dokumentation über Themenstellungen und Detailfragen habe.“

          Langzeitberatung ausgeschlossen

          Die Stahltochter des Salzgitter Konzerns gehört ebenfalls zu Piorrs Kundenkreis. Nach zwei Transferprojekten, die mit zwei langjährigen Mitarbeitern aus dem Personalbereich durchgeführt wurden, plant Neuhäuser in Kürze einen Pilotversuch in der Technik. Die Aufgeschlossenheit der Teilnehmer ist dabei für sie zwingende Voraussetzung. „Man muss die Leute auch überzeugen und begeistern. Wenn ein Mitarbeiter sein Wissen nicht abgeben möchte, weil er von der Methode nicht überzeugt oder frustriert ist, wird es schwierig. Dann braucht es eine intensivere Einleitung und Begleitung,“ meint sie.

          Die im Führungskräftebereich bereits weitgehend abgeschlossene Analyse der Schlüsselpositionen, in denen in den nächsten Jahren Transferprozesse anstehen, soll demnächst im gesamten Unternehmen durchgeführt werden. Der zeitliche und finanzielle Aufwand für die Analyse und die anfangs von externen Beratern moderierten Transferprozesse lohnt, meint Neuhäuser. Einmal etabliert, sind weitere Beraterleistungen hinfällig. „Das Konzept ist als Hilfe zur Selbsthilfe angelegt und von der Vorgehensweise einschließlich der mitgelieferten Software her so klar strukturiert, dass man es nach einer gewissen Einarbeitungszeit auch selbst durchführen kann. Das macht es doppelt sympathisch,“ lautet ihr Urteil.

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