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Digitale Revolution : Was kann der Großkonzern vom Start-up lernen?

  • -Aktualisiert am

Treffen in der Münchener Königstraße: Allianz-Chef Oliver Bäte, 51, empfängt Oliver Samwer, 43 (rechts). Bild: Jan Roeder

Allianz-Chef Oliver Bäte trifft Internetheld Oliver Samwer zum Unternehmergipfel: Beide arbeiten an der digitalen Revolution. Ein Gespräch über Feiglinge, Weltverbesserer und die Turnschuhfrage: mit oder ohne Schnürsenkel?

          Herr Samwer, Sie stammen aus altem Versicherungsadel. Ihr Urgroßvater hat die Gothaer Versicherung gegründet. Säßen Sie heute gerne auf Herrn Bätes Platz als Allianz-Chef?

          Georg Meck

          Verantwortlicher Redakteur für Wirtschaft und „Geld & Mehr“ der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

          Samwer: Versicherungen waren bei uns zu Hause häufig ein Thema. Aber unser Vater ist Anwalt, und seine Geschichten, die wir Kinder früher spannend fanden, hatten immer mit Unternehmertum zu tun. Meine beiden Brüder und ich wollten zusammen ein Unternehmen gründen, das stand schon zu Schulzeiten fest. Da kam gerade das Internet auf, das war unsere Chance, die wollten wir nicht verpassen.

          Sie waren im gleichen Alter, Herr Bäte. Warum haben Sie kein Start-up gegründet?

          Bäte: Ich war zu dem Zeitpunkt schon bei McKinsey, und zu meiner Schande muss ich gestehen: Ich war wohl zu ängstlich, zu etabliert, um den Schritt in die Selbständigkeit zu wagen. Wir hatten zwei kleine Kinder, und wenn ich die beiden Zwerge am Wochenende auf dem Arm hatte, habe ich mich gefragt: Nehme ich das Risiko auf mich? Ich hatte im Gegensatz zu vielen Gründern keine wohlhabenden Eltern im Hintergrund, die ich hätte fragen können, ob sie mich decken. Außerdem hat mir die Arbeit viel Spaß gemacht, und sie hat uns finanziell abgesichert.

          Die Samwers sind reich geworden mit ihren Internetideen. Vielleicht haben Sie die falsche Wahl getroffen.

          Bäte: Ich habe damals schon das Zigfache von dem verdient, was mein Vater je bekommen hat. Dieses „Ich will reich werden“, was viele Gründer heute antreibt, war nie ein Kriterium für mich.

          Samwer: Wir wollten damals nicht reich werden. Wir wollten die Welt verändern.

          Bäte: Und das tut ihr. Unternehmertum ist schon was anderes als die Schadensbearbeitung, in der ich früher angefangen habe.

          Samwer: Da haben wir einiges gemeinsam. Ich war als Praktikant auch mal bei McKinsey. Und während der Schulzeit habe ich beim Versicherungskonzern Gerling in Paris ein Praktikum gemacht – in der Schadensbearbeitung. Ich fand das nicht langweilig.

          Bäte: Als ich in New York bei McKinsey anfing, wollten alle, die sich schön und wichtig vorkamen, zu den Banken an die Wall Street. Bei mir hieß es: Hier haben wir ganz was Spannendes für Sie, Herr Bäte. Sie dürfen ein Jahr lang bei einer Versicherung arbeiten im Bereich „Optimierung der Schadensbearbeitung“.

          Samwer: Versicherungen galten schon immer als konservativ.

          Bäte: Das stimmt. Aber uns braucht man, wenn’s drauf ankommt. Wer hilft, wenn das Haus weggeweht wird? Die Bank ist es nicht. Und inzwischen muss ich sagen: Es gibt Unternehmer, wie ihr es seid, die sich sagen: So, jetzt verändern wir die Welt. Aber auch als angestellter Unternehmer in einer Versicherung hat man viele Möglichkeiten, die Welt zu verbessern.

          Samwer: Unternehmertum ist ein Kontinuum, das von wenig Risiko bis volles Risiko geht. Wenn meine Brüder und ich nicht Unternehmer wären, säßen wir jetzt bei wahrscheinlich McKinsey oder in irgendeinem internationalen Konzern.

          Haben Sie beide sich bei McKinsey damals kennengelernt?

          Samwer: Nein, das war später. Ich weiß gar nicht, wo und wann. Du, Oliver?

          Bäte: Nein, das ist zu lange her. Wobei wir uns ja erst seit einem Jahr intensiver kennen, weil wir uns häufig treffen und darüber reden, wie man die Allianz schneller macht. Da hat der Oli einen ganz anderen Ansatz.

          Samwer: Als Unternehmer sehe ich die Welt immer kritisch und denke: So, wie das jetzt ist, reicht es nicht, liebe Leute, das geht alles noch besser.

          Bäte: Da steckt noch der Berater in dir.

          Samwer: Wahrscheinlich. Intellektuell fand ich die Arbeit auch sehr herausfordernd. Deshalb holen wir gerne Leute aus der Branche. Auf der Suche nach Mitarbeitern habe ich gelernt, zwei Typen zu unterscheiden: den „Assistant Type of Professor“, das ist der Schlaue, der aber kein Team führen kann. Dann haben wir den Harvard Business School Graduate, der erzählt super, reißt jede Powerpoint-Show, hat aber Probleme, wenn es analytisch wird. Wir brauchen den Typ in der Mitte, der schlau ist, aber auch ein Team mitziehen, der seinen Leuten von seinem Traum erzählen kann.

          Zieht es die guten, ambitionierten Leute heute eher ins Start-up oder in den Konzern?

          Samwer: Die gehen häufig nicht mehr zu Großkonzernen, sondern kommen zu uns.

          Bäte: Das stimmt, eindeutig.

          Samwer: Das Problem ist nur: Wenn wir den Typ in der Mitte gefunden haben, springt jeder Dritte ab. Da kommt dann die berühmte E-Mail: Lieber Oliver, ich würde wahnsinnig gerne für dich das Amazon von Vietnam aufbauen, aber leider ist gerade meine Oma krank geworden.

          Bäte: Ja, doch, das kenn ich auch. So ein Job in Singapur passt ja nie optimal im Leben. Da hängt es davon ab, ob du bereit bist, in anderen Bereichen zurückzustecken.

          Samwer: Wir nennen das bei uns den „Sacrifice“-Faktor – die Bereitschaft, dafür auch Abstriche hinzunehmen. Und manchmal eben auch beim Arbeitsort. Na klar, New York und London sind für die meisten viel attraktiver als Ho-Chi-Minh-Stadt oder Myanmar.

          Bäte: Du selbst bist ja auch ständig in den Gegenden unterwegs.

          Samwer: Anders geht es nicht. Wir haben kürzlich ein Unternehmen in Südostasien an Alibaba verkauft, das wir vor vier Jahren gegründet hatten. Im Internet hatten wir uns das damals angeschaut: Indonesien, Philippinen, Malaysia, Vietnam, Thailand – dort leben 550 Millionen Menschen, und dort gibt es Internet. Jetzt hat Alibaba genau dieses Unternehmen gekauft, weil es die größte Marktplatz-App der Region ist mit 3000 Beschäftigten. Das ist nur entstanden, weil wir oft nach Jakarta geflogen sind. Da brauchst du allein drei Stunden vom Flughafen in die Stadt. Das nervt, aber nur bis nach Singapur in eine Lounge und dann wieder zurück, das reicht nicht, um solche Geschäftsmodelle aufzubauen.

          Bäte: Da geht’s mir wie dir: Ich muss auch raus. Singapur, Jakarta, Schanghai. Da sagen hier manche: Der Bäte, der hat keine Zeit für Einzelgespräche. Und was ist mit dem Rotary Club und dem Opernfest in München? Da seid ihr ja nicht mehr präsent. Dafür treffe ich Geschäftspartner auf der ganzen Welt. Wer gemeinsame Geschäfte machen und Unternehmen bauen will, muss raus, das wird nicht digital, im Gegenteil. Die Zukunft findet nicht nur hier in der Königinstraße in München statt. Leider sind manche Menschen in großen Unternehmen irgendwann nicht mehr bereit, Abstriche zu machen. In München hier ist es sehr schön, da wollen die Leute nicht weg. Schon gar nicht nach Bangkok oder Jakarta oder Ho-Tschi-Minh-Stadt, wo es gefährlich sein soll. Da mach’ ich lieber die Kaminkarriere am Englischen Garten. Diese Denke hat nichts speziell mit der Allianz zu tun, das ist Teil unserer deutschen Kultur in Großkonzernen, das ist bei Start-ups und bei guten deutschen Mittelständlern ganz anders.

          Gegen Oliver Samwer haben Sie bei jungen Leuten keine Chance?

          Bäte: Doch, Oliver bildet ja super aus, und irgendwann haben die Leute auch zwei Kinder und sagen: Ich will das Unstete nicht mehr. Solche Mitarbeiter können bei uns viel bewirken. Wir haben mehr Stabilität als ein Start-up. Die Herausforderung ist nicht, solche Leute zu kriegen, sondern, sie zu halten. Den ersten Kontakt mit unseren Regeln erleben die hier, wenn sie den Betriebsausweis beantragen, mit der Dienstwagenordnung geht es weiter. Von solchen Regelungen haben wir viele. Da sagen viele, die aus dem Start-up-Bereich kommen: Muss das sein? Dabei haben wir die Regeln nicht, weil wir böse sind, sondern weil sie Stabilität und Sicherheit geben. Wir können es uns nicht erlauben, in 30 Jahren die Lebensversicherungen nicht zu bezahlen. Risikokontrolle ist ein positives Gut, führt aber zu Bürokratie, wenn man nicht immer wieder drüber nachdenkt. Deshalb wollen wir mehr Start-up-Leute reinholen, die uns helfen, modern zu werden.

          Was haben Sie selbst geopfert für die Karriere? Was war Ihr „Sacrifice“-Faktor?

          Bäte: Ich kam am 1. Januar 2008 zur Allianz, da war die Finanzkrise voll im Anmarsch und ich oft sechs, sieben Tage die Woche in München, meine Basis aber war Köln. Da lebt meine Familie, das ist meine Heimat. Wenn ich laufen gehe, kenne ich jeden Baum im Kölner Westen, seit meiner Kindheit. Das fehlt mir.

          Samwer: Unternehmertum ist immer mit Risiko verbunden. Da gehen alle deine Kommilitonen direkt nach der Uni zu gut bezahlten Jobs, du selbst aber schlägst die Angebote aus und machst stattdessen ein unbezahltes Praktikum im Silicon Valley. Anschließend willst du ausprobieren, was du in Amerika gesehen hast, und baust einen Marktplatz im Internet auf. Du ziehst nach Berlin, weil da die Mieten billig sind, wohnst anderthalb Jahre über der Mitwohnzentrale, immer wieder woanders, und musst zu potentiellen Partnern gehen und um Geld betteln. Das Internet hatte 1998 ja erst vier Millionen Nutzer. In einem Kreuzberger Hinterhof über der „Teppich-Domäne“ haben wir angefangen, wir drei Brüder und drei Freunde. Du rufst dann 55-jährige Briefmarkenhändler an, um sie zu überzeugen, auf unsere Internetplattform zu kommen, aber die haben noch gar keinen Internetanschluss. Und du hast keine Ahnung von Briefmarken. Im nächsten Telefonat musst du davon schwärmen, dass es beim Überraschungs-Ei gerade den grünen Kobold gibt, das ist doch was ganz Tolles, der grüne Kobold! Da passt man sich halt an als Gründer, versucht alles Mögliche. Und egal, was wir gemacht haben, wir hatten nie Industrie-Knowhow. Als wir Zalando gestartet haben, hatten wir von Mode keine Ahnung. Wir haben digitales Knowhow. Den Rest besorgen wir uns.

          Und das reicht? Kann das auf Dauer gutgehen?

          Samwer: Damit wären wir beim Thema Disruption. In Deutschland werde ich immer gefragt: Wie kann denn ein Tesla Autos bauen? Der hat doch gar keine 100 Jahre Autoerfahrung. Stimmt, aber der holt sich halt jemand Gutes von Toyota oder BMW. Um Toyota zu kopieren, brauchen Sie nicht 100.000 Toyota-Mitarbeiter, Sie nehmen 20 der 100 Schlausten. Auch große Unternehmen können so disruptet werden, in allen Branchen. Bei Banken und Versicherungen dauert es länger, weil die Deutschen nicht so schnell ihr Konto wechseln oder eine neue Versicherung abschließen. Deshalb gibt es nirgendwo auf der Welt das „Uber“ der Versicherungen.

          Bäte: Uber ist ein gutes Beispiel: Warum ist Uber so erfolgreich? Weil sie aus Kundensicht etwas neu, besser machen. Wir stecken da oft in Regularien fest. Wenn uns heute einer eine E-Mail schreibt, kann es passieren, dass Sie erst acht Tage später einen Antwortbrief bekommen. Das ist eine Service-Katastrophe. Die Regularien müssen wir knacken.

          Muss ein kreativer Zerstörer wie Uber erst mal Gesetze brechen?

          Bäte: Nein. Das geht nicht. Wenn Wettbewerbsvorteile nur auf der Missachtung von Gesetzen und Sozialstandards beruhen, werde ich sauer.

          Samwer: Das geht mir genauso.

          Bäte: Vergleichsportale im Internet müssen den gleichen gesetzlichen Verpflichtungen nachkommen wie klassische Makler. Die gilt insbesondere für die Transparenz gegenüber dem Kunden: Dem Kunden muss absolut klar sein, dass es sich bei dem Vergleichsportal um einen Versicherungsvermittler handelt. Vor allem muss der Kunde wissen, dass die Vergleichsportale Provisionen von den Produktgebern erhalten, die sie empfehlen. Online und offline muss Waffengleichheit herrschen.

          Samwer: Im Recht müssen neue Ansätze her. Bei jedem Mittelständler, der für 50 Millionen gekauft wird, wird vom Kartellamt geguckt. Im Internet gibt es aber noch andere Währungen als Umsatz und Mitarbeiter. So können Marktmonopole entstehen, bei denen das Wettbewerbsrecht bislang zu kurz greift.

          Bäte: Stimmt. Da zwingen sie Leuten ein E-Mail-Programm auf – und damit gleich in die dazugehörige Browser-Welt. Da braucht man keinen Doktor in Wettbewerbstheorie, um zu sehen, dass der freie Markt nicht funktionieren kann. So was sollte der Gesetzgeber angehen. Warum rücken die großen Stars aus Amerika hier immer an mit den besten Anwälten der Welt im Schlepptau? Wir von der Allianz suchen keine Steuerschlupflöcher und zahlen brav die 31 Prozent Steuern. Dafür kriegen wir dann von den Aktionären Kritik. Wir haben noch keinen Preis dafür bekommen, dass wir ehrlich Steuern zahlen.

          Samwer: Gesetze sind das eine. Wir brauchen auch mehr Investoren mit Mut zum Risiko. Das Knowhow für Tesla hätten wir hier in Deutschland auch gehabt. Aber wir hätten niemanden gefunden, der über sieben Jahre sieben Milliarden Dollar investiert hätte.

          Ob das so klug ist, Tesla das viele Geld zu geben? Die Firma hat noch nie Gewinne gemacht.

          Samwer: Wenn Sie von vornherein sagen, das ist doof, dann sind Sie nie dabei. Nur einer von zehn Gründern schafft es, das ist halt so. Aber bei dem einen könnte ich dabei sein. Also machen wir bei Rocket immer weiter. Im Zweifel für den Mutigen.

          Bäte: Wie viele Menschen spielen in Deutschland Lotto – bei einer Gewinnchance von eins zu 140 Millionen? Da können Sie sich ausrechnen, dass es viel sinnvoller wäre, wenn Sie die zehn Euro nehmen und in einen Wagniskapital-Fonds packen. Das meine ich ganz ernst. Die Leute werfen die Kohle raus, aber nicht rational. Wir würden gerne spürbar mehr als heute in Unternehmen wie Rocket Internet investieren. Allerdings müssten wir dafür sehr viel mehr Risikokapital bereithalten, weil es angeblich zu riskant ist. Da kommt gleich das Aufsichtsrecht und ermahnt uns: Deckt eure Verbindlichkeiten mit langfristigen, festverzinslichen Anlagen. Kauf mal schön weiter Staatsanleihen! Aber zu negativen Zinsen macht das doch keinen Sinn. Dabei sind wir ideal geeignet, Oliver und anderen Start-up-Unternehmern Geld zu geben. Wir haben 650 Milliarden Euro Versicherungsgelder. Es ist ein Witz: Allianz ist der größte institutionelle Investor hierzulande, und wir können nicht so viel Geld in Olivers Firma stecken, wie wir sollten. Wenigstens können wir Menschen und Knowhow mit ihm austauschen. Das institutionalisieren wir gerade. Unser Thema ist es, Ideen zwischen Jakarta und Augsburg umzusetzen, und zwar nicht im Zehnjahresrhythmus, sondern in kleinen Zyklen von zehn Monaten.

          Samwer: Schnelligkeit ist unser Wettbewerbsvorteil. Dafür haben wir weder 100 Jahre Erfahrung noch 60 Milliarden Euro Börsenwert.

          Bäte: Der Börsenwert sinkt gerade.

          Samwer: Ja, vielleicht ein bisschen. Aber da ist schon noch genug da bei euch.

          Bäte: Aber es stört mich, wenn es weniger wird.

          Samwer: Seit dem Börsengang ist unser Kurs sowohl um 50 Prozent gestiegen als auch gefallen. Dennoch bin ich überzeugt von dem, was wir tun. Für eine Abrechnung ist es zu früh. Wie viele Internetunternehmen haben es denn in den letzten Jahren geschafft? Wenn ich nach Deutschland schaue, sehe ich Rocket und Zalando, beide von uns. Und dann kommt lange nichts.

          Bäte: Das ist eine echt deutsche Krankheit. Wenn der Kurs mal deutlich runtergeht, schreien alle auf, ohne genauer auf die Ursachen zu schauen. Ich könnte hier bei der Allianz auch gemütlich sitzen und einfach wie bisher die Versicherungen verkaufen und Synergien nutzen. Das läuft eine Zeitlang. Wenn dann aber in zehn Jahren klar wird, es gibt das klassische Versicherungsgeschäft so nicht mehr wie heute, wer hat denn da die Umstellung verbockt? Das wäre dann der Bäte, so ein Volltrottel! Der ist dann aber vielleicht im Ruhestand und ist abgesichert.

          Samwer: Es gibt genug Beispiele, wo Manager das so machen.

          Bäte: Wir müssen hier gegen den Strom agieren. Es gibt genug Aktionäre, die sagen: Zahlen Sie schön alle Gewinne aus als Dividende, und fragen: warum denn ins Internet investieren? Sei doch alles so unsicher, wie lange dauert es, bis selbst Amazon Geld verdient?

          Samwer: Ich könnte es mir auch bequemer machen, dann gäbe es zu Hause weniger Beschwerden. Aber wir wollen die sein, die es zumindest versucht haben. Ob dann am Ende da steht, er hat’s versucht und gewonnen oder ist gescheitert, das kann man erst hinterher sagen. Immerhin haben wir bei null angefangen und beschäftigen heute über 300.00 Mitarbeiter in mehr als 110 Ländern. Berlin hätte nie so viele Start-ups ohne uns, so viele Arbeitsplätze.

          Alle Konzernchefs fahren heute ins Silicon Valley und imitieren die Startup-Kultur. Wie lächerlich finden Sie das, Herr Samwer?

          Samwer: Gar nicht. Je häufiger ein CEO sich mit Gründern austauscht, desto besser. Dafür muss er nicht 14 Tage durch Kalifornien fahren. Er kann auch nach Berlin kommen oder nach München. Wenn ich ein Veränderer sein will, dann bringt der Blick aufs Valley, auf Visionäre wie Elon Musk, total viel. Ich selbst schaue mir immer die Briefe von Jeff Bezos an seine Aktionäre an, dann fange ich an zu träumen. Gerade an so Tagen, an denen wir wieder runtergemacht werden, lese ich einen Artikel von ihm und denke: Egal, wir schreiten voran! Bezos schreibt da einfach rein: Es kommen noch jahrelang Verluste, das meiste, was wir versuchen, wird nicht klappen. Stellen Sie sich mal vor, ich würde so einen Brief schreiben ...

          Bäte: Hier erwarten alle, dass wir ständig unsere Ziele übertreffen. Aus unserer Industrie werden auch schwierigere Nachrichten kommen, die Börsenkurse werden leiden. Wollten wir das verhindern, könnten wir auf die falsche Idee kommen, Tausende Leute rauszu-schmeißen, wie viele Unternehmen es immer gemacht haben, weil das kurzfristig den Aktienkurs hochtreibt. Oder wir könnten aufhören zu investieren, dann hieße es: Die Allianz überzeugt mit einem Kostensenkungsprogramm. Das machen wir nicht, weil es sich später rächt. Wenn man das Geschäftsmodell verändert, muss man das aushalten. Wir müssen die Latte so hoch legen, damit es richtig vorwärtsgeht. Marginale Fortschritte reichen heute nicht mehr.

          Samwer: So viel, wie du vorhast, brauchst du einen vernünftigen Aufsichtsrat, der das alles mit Geduld mitträgt.

          Bäte: Das tut er. Unsere Mitarbeiter sind gut, aber die Kultur muss sich ändern. Es darf auch mal was schiefgehen, ohne dass einem der Kopf abgerissen wird. Diese Kultur zu ändern ist mühselige Überzeugungsarbeit und Analyse: Warum dauert bei uns 100 Wochen, was Rocket in 100 Tagen schafft? Dazu müssen wir tradierte Arbeitsabläufe beschleunigen, das ist ungemein schwierig. Entscheidend ist, ob es uns gelingt, das mittlere Management mitzunehmen. Diese Mitarbeiter sehen ihre Existenz bedroht. Denen ist das Erneuerungsprogramm egal, solange die keine Antwort auf die Frage haben: Gibt es mich, meinen Job morgen noch? Wenn die Mitarbeiter nicht mitmachen, haben wir ein Problem.

          Samwer: Du musst 100.000 Mitarbeiter mitnehmen, das ist deine Herausforderung. Meine ist: Da gibt es ein Unternehmen mit 100.000 Mitarbeitern, wie komme ich dagegen an? Es gibt genug Beispiele von Großkonzernen, die sich auch in der neuen Welt behaupten.

          Apple, IBM haben ihr Geschäftsmodell radikal geändert und sind heute größer denn je. Das merkt gerade auch die deutsche Autoindustrie.

          Bäte: Auch in der Autoversicherung wird sich alles ändern. Heute versichern wir das Objekt Auto. Künftig wird der Fahrer zum Risikoobjekt, egal welches Auto er gerade fährt. Und wenn die selbstfahrenden Autos kommen, wer versichert das System? Stell dir eine Massenkarambolage von gefahrenen, selbstfahrenden und teilselbstfahrenden Autos vor. Wer ist schuld? Der Fahrer, der Hersteller, der Betreiber der Anlage? Tesla hatte seinen ersten tödlichen Unfall. Mit einem Opfer kann das Unternehmen umgehen. Was aber ist, wenn ein Hacker 5000 Autos aufeinandercrashen lässt und 3000 Menschen tot sind? Das sind Szenarien, mit denen wir es in Zukunft zu tun bekommen könnten. Da wird die Allianz eine wichtige Rolle spielen.

          Nähern sich Großindustrie und groß gewordene Start-ups irgendwann an? Wann kriegt Rocket Internet seine Dienstwagenordnung?

          Samwer: Bei Rocket haben wir das Stadium noch nicht erreicht, aber bei Zalando arbeiten sie bereits daran. Unsere Sorge ist: Wie bekommen wir es hin, dass das Unternehmen eine Generation hält? 30 Jahre und länger? Wie sehen da die Leadership-Teams aus? Ich will schließlich, dass das Unternehmen auch noch besteht, wenn ich 70 bin.

          Sie denken dynastisch?

          Samwer: Das Unternehmen soll zum Zeitpunkt meines Abdankens besser dastehen als heute. Das reicht. Ansonsten halte ich es mit dem sehr schlauen Menschen Bill Gates, der seinen Kindern kaum etwas vererbt. Kinder müssen sich selbst beweisen. Das ist bei Dynastien anders.

          Wollen Sie Ihr Vermögen wie Bill Gates eines Tages einer Stiftung spenden?

          Samwer: Ich bin jetzt 43 Jahre alt, primär bin ich noch mit dem Aufbau beschäftigt. Am Ende wollen wir über die unternehmerische Leistung hinaus etwas Gutes getan haben.

          Wie lange wollen Sie arbeiten?

          Samwer: Bis 70 auf jeden Fall. Das macht so viel Spaß. Ich habe den Beruf gefunden, der mich intrinsisch Tag für Tag zu 98 Prozent motiviert. Und das, obwohl jeden Tag rechts und links Steine geworfen werden, ich selbst jeden Tag Fehler mache.

          Bäte: Auf 98 Prozent komme ich nicht immer. Aber ich habe Spaß an meinem Job, weil wir an Lösungen für komplexe Aufgaben in sich ändernden Märkten arbeiten.

          Herr Samwer, würden Sie gerne mal mit Herrn Bäte tauschen?

          Samwer: Das wäre spannend. Auch wenn ich nicht weiß, was deine Leute dann denken würden, Oliver. Zumindest an Turnschuhe beim Chef hast du sie ja schon gewöhnt.

          Bäte: Aber meine haben Schnürsenkel, im Gegensatz zu deinen.

          Samwer: Ohne ist es viel praktischer. Am Flughafen musst du ja ständig die Schuhe ausziehen, wieder anziehen. Aber zurück zum Tausch: 48 Stunden ginge das, das Experiment würde nicht weh tun. Ein 126 Jahre altes Unternehmen in eine veränderte Welt zu führen, das ist spannend. Nur 100.000 Mitarbeiter bin ich nicht gewohnt, das hat eine andere Komplexität als meine Arbeit.

          Bäte: Du hast einen ganz anderen Freiheitsgrad im eigenen Unternehmen. Bei dir wird nicht jedes Wort auf die Waagschale gelegt. Wenn ich einmal kritisch gucke, wird gleich interpretiert, was ich gemeint habe könnte. Da beneide ich dich als Unternehmer.

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