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Familienunternehmen : "Weniger Emotionen, mehr Rationalität"

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Daß Familienunternehmen einen Corporate-Governance-Kodex benötigen, leuchtet nicht auf Anhieb ein. Dennoch gibt es seit jüngstem ein Pendant zum "Cromme-Kodex", der sich an Publikumsgesellschaften richtet.

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          Daß Familienunternehmen einen Corporate-Governance-Kodex benötigen, leuchtet nicht auf Anhieb ein. Dennoch gibt es seit jüngstem ein Pendant zum "Cromme-Kodex", der sich an Publikumsgesellschaften richtet. "Natürlich könnte man sich auf den Standpunkt stellen: ,Das ist doch das Geld des Eigentümers, soll er doch damit machen, was er will.' Aber das wäre zu kurz gegriffen", sagt Karl-Erivan Haub, der Chef des Handelsunternehmens Tengelmann und einer der Mitinitiatoren des Kodex. Ein Unternehmer habe vielmehr die Pflicht, seine Firma in eine möglichst erfolgreiche Zukunft zu führen und die dafür erforderlichen Strukturen zu schaffen. Überspitzt formuliert, neigten einige Firmengründer aber immer noch zu der Haltung: "Ich habe das Schiff gebaut, ich steuere es seit Jahren, ich gehe mit ihm unter."

          Spezifische Probleme des Familienunternehmens würden jedoch häufig verhindern, daß deren Fortbestand gesichert werden könne - unabhängig von ihrer wirtschaftlichen Leistungskraft. Und genau diese werden im Kodex (http://www.intes-online.de/kodex/Governance_Kodex.pdf) angesprochen. Ungeeignete oder unwillige Nachfolger, Gesellschafter, die ihr persönliches Wohl über das des Unternehmens stellen, oder auch Inhaber, die partout nicht die eigene Firma loslassen wollen, zählen dazu. Und Zwistigkeiten in der Familie: "Nicht wirtschaftliche Schwäche, sondern Streitereien in der Familie sind die häufigste Ursache für den Niedergang von Familienunternehmen", meint Haub. Der Kodex gebe einen Leitfaden vor, systematisch an diese Probleme heranzugehen, bevor sie zu Konfliktherden würden.

          In der Kommission, die das Papier ausgearbeitet hat, saßen neben Haub weitere namhafte Familienunternehmer wie Dieter Ammer, Stefan Dräger, Franz Haniel, Jürgen Heraeus und Christoph Henkel. Begleitet wurde das Vorhaben von Peter May, Professor an der Fachhochschule Bergisch Gladbach und Inhaber des Beratungsunternehmens Intes. Herausgekommen sind 13 Seiten mit Empfehlungen, von denen einige für den einen oder anderen Unternehmer schwer verdaulich sein werden. Gleich im ersten Grundsatz heißt es etwa: "Die Unternehmerfamilie sollte bereit sein, die Kontrolle über das Unternehmen aufzugeben, wenn die Familie den Willen oder die Fähigkeit zu seiner Führung verliert."

          Weiterhin wird gefordert, Familienmitglieder bei der Besetzung von Führungspositionen nicht gegenüber externen Bewerbern zu bevorzugen. Auch die Forderung nach Transparenz wird nicht jedem Firmeninhaber behagen. Die Unternehmensstrukturen seien danach so zu gestalten, "daß sie den Führungs- und Kontrollorganen, den Eigentümern und den übrigen Finanziers erlauben, die Finanz- und Ertragslage des Unternehmens und seiner wesentlichen Aktivitäten jederzeit zutreffend zu beurteilen". Für Gesellschaften mit mehreren Teilhabern wird die Einrichtung eines Kontrollorgans gefordert, dem relativ weitreichende Kompetenzen zugebilligt werden.

          Die Gewinnverwendung soll so geregelt werden, daß eine "jährlich wiederkehrende Diskussion über die Höhe der Ausschüttungen vermieden und das darin liegende Konfliktpotential begrenzt wird", heißt es weiter. Der Kodex enthält weiterhin Empfehlungen, wie mit Gesellschaftern umgegangen werden sollte, die sich aus dem Unternehmen zurückziehen wollen, und schließt mit der Forderung nach einer professionellen Führung der Eigentümerfamilie ("Family Governance").

          "Einige Unternehmer werden den Kodex rundweg ablehnen", erwartet Haub. Trotzdem kommt, so seine Überzeugung, kein Familienunternehmen um die Klärung der im Kodex geregelten Fragen herum. Haub ist von dessen Nutzen vor allem deshalb überzeugt, weil er zur Versachlichung von Diskussionen beitragen kann: "Ich kenne selbst viele Familien, in denen die Diskussion um die Zukunft des eigenen Unternehmens durch den Rahmen des Kodex erheblich erleichtert würde."

          Der Druck auf die Familiengesellschaften, ihre Geschäfts- und Führungsmodelle auf den Prüfstand zu stellen, wachse, sagt der Tengelmann-Chef. Dabei sei Basel II ein wesentlicher, aber nicht der einzige Antrieb zur Formulierung des Kodex gewesen. Vielmehr habe sich die Situation, in der sich Familienunternehmen heute befänden, nachhaltig gewandelt: "Bis vor kurzem ging es für die Firmen im Prinzip immer nur bergauf. Jetzt müssen sie mit stagnierenden Märkten und wachsendem Wettbewerbsdruck kämpfen", sagt Haub. Das traditionelle Familienunternehmen habe es angesichts dessen immer schwerer und müsse sich daher an die neuen Gegebenheiten anpassen: "Dazu zählt auch, die Rationalität in der Führung in den Vordergrund zu rücken und die Emotionalität hier etwas zurückzunehmen."

          Und wie sieht es in Sachen guter Unternehmensführung bei Tengelmann aus? "Die wesentlichen Anforderungen des Kodex haben wir erfüllt", sagt Haub. Bis vor wenigen Jahren sei bei Tengelmann ein Gesellschaftervertrag gültig gewesen, der aus dem Jahr 1972 datiert. Bei der Vorbereitung des neuen Vertrages habe sich die Familie mit nahezu allen Fragen, die nun im Kodex angesprochen seien, auseinandergesetzt - "ein schwieriger Prozeß, der einige Zeit in Anspruch genommen hat". Diese Erfahrungen seien bei der Gestaltung des Kodex eingeflossen. Haub hofft, daß sich möglichst viele Familienunternehmer und Gesellschafter mit dem Kodex und den dort enthaltenen Empfehlungen auseinandersetzen. Denn: "Es wäre aus deutscher Sicht fatal, wenn es den Familienunternehmen nicht gelingen würde, weiter zu existieren."

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