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Thomas Middelhoff : Größenwahn

Zwischen Person und Amt an der richtigen Stelle zu unterscheiden ist eine Herausforderung für sich. In der eigenen Firma umgeben den Star–Manager Leute, die durch ihn auf eigenen Aufstieg spekulieren, draußen warten die Manager-Groupies, die ein Fitzelchen abhaben wollen vom Ruhm. Die Skala der Ehrerbietung ist nach oben offen, die Türen in die Zentren der Macht sind es auch. In welchem Land der Erde ein „Mr. Siemens“ aus dem Flieger steigt, so hat es Heinrich von Pierer als Vorstandsvorsitzender erzählt – die jeweiligen Staatschefs holen ihn vom Flugplatz ab. Und ein Josef Ackermann, ehemals Chef der Deutschen Bank, gibt heute offen zu: So katastrophal die Finanzkrise auch war, so teuer die Welt dafür bezahlt hat, für ihn, den Banker, war es die schönste Zeit seines Lebens: Alle, die Politiker, die Industriellen, die Talkshow-Queens, wollten hören, was er zu sagen hatte: „Joe-Show“ auf allen Kanälen, 24 Stunden am Tag.

Für Selbstzweifel bleibt da wenig Zeit. Das ist aus Gründen des Selbstschutzes auch klüger so, sagen die Reflektierer unter den Managern: Wer jeden Tag im Akkord Entscheidungen trifft, darf keine Energie darauf verschwenden, das eigene Tun permanent zu hinterfragen. Das hindert nur am Fortkommen. So hat Dieter Zetsche, damals schon in leitender Position bei Daimler, mitgejubelt, als die vermeintliche Perle Chrysler gekauft wurde. Später ließ er sich dafür feiern, wie er den Sanierungsfall in Detroit repariert hat. Und als er den Schrott schließlich verkauft hat, gerade noch rechtzeitig, ehe der ganze Konzern in den Abgrund gerissen wurde, erwartete er auch dafür noch Respekt, erfüllt vom Glauben, im jeweiligen Moment jeweils das Richtige getan zu haben. Dass frühere Fehler spätere Großtaten erst notwendig gemacht haben – dieser Gedanke stört nur.

Öffentliche Kritik kratzt an der äußerlichen Souveränität

Wenn Unschönes offenkundig wird, der Ärger von vorne kommt, dann hilft nur runterschlucken, Mund abwischen, weiterrennen. So hat Altkanzler Gerhard Schröder, ein ausgewiesener Leitwolf, beschrieben, wie er sich gegen Kritik immunisiert hat: Nur nicht erschüttern lassen im Glauben an sich selbst. Nun hat ein Politiker qua Verfassung wenigstens eine Opposition gegen sich, anders als im Unternehmen, wo nur einer regiert: der Chef. Wenn der davon redet, dass ihm der Widerspruch seines Teams das Allerwichtigste sei, dann ist das ungefähr so verlogen wie der Satz, er habe sich nie in das Amt gedrängt.

Widerworte, selbst sachlich vorgetragen, empfindet das Manager-Ass als persönliche Kränkung, negatives Feedback braucht er so dringend wie eine Sommergrippe. „Kritische Selbstreflexion ist nicht die höchste Tugend eines Top-Managers, viele sind unzugänglich für Kritik“, sagt Jürgen Kugele, Coach für Führungskräfte („Successful Boards“). „Stattdessen gibt es Grabenkämpfe und Ego-Inszenierungen der zur Kooperation unfähigen Alphatiere.“ Selbst Konzernchefs, die nach außen souverän auftreten, dulden es nicht, dass intern jemand an ihnen kratzt, so berichtet eine Führungskraft nach Hunderten Vorstandssitzungen in einem Vorzeigekonzern: „Kritik vor anderen Zuhörern ist ein absolutes No-Go.“ Schließlich warten die potentiellen Rivalen in der Firma nur darauf, jede Schwäche auszunutzen.

Will der Vorstandschef ein ehrliches Echo, sucht er sich Vertraute im Stillen, den Büroleiter, die Ehefrau. Oder er engagiert einen Profi von außen, einen Coach. Nicht, um eigene Schwächen zu vertreiben (die darf es ja nicht geben), sondern unter einem Vorwand, um zu verhindern, was so häufig geschieht: „Irgendwann laufen die meisten Top-Manager Gefahr, sich völlig mit der Rolle zu identifizieren“, sagt Berater Kugele. Die Person verschmilzt mit der Funktion, dem Amt. „Das kann durchaus pathologische Züge annehmen. Fällt die Rolle eines Tages weg, gerät der Mensch dahinter in eine existentielle Krise.“

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