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Kooperation mit Start-ups : Schlips trifft Sneakers

  • -Aktualisiert am

In Start-Ups geht es oft weniger traditionell zu. Bild: Westend61/F1online

Zu vielen Managern fehlt der Mut, über ihre jahrzehntelang gepflegte Produktpalette hinauszudenken. Doch wenn Traditionskonzerne mehr mit Start-ups kooperieren, muss Deutschland sich nicht vor dem Silicon Valley fürchten. Ein Gastbeitrag.

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          Sie heißen Sick und Stihl, Kuka und Siemens. Sie produzieren Sensoren und Sägen, Roboter und Energie- wie Automatisierungstechnik. Alle vier sind sie deutsche Industrieunternehmen der alten Garde: auf Technologie fokussiert, profitabel, mit einem Umsatz von einer Milliarde aufwärts. Der Erfolg scheint programmiert.

          Doch diese Annahme wäre töricht. Denn je größer Unternehmen werden, desto schwerer fällt es ihnen, die dramatisch neuen Anforderungen dieses Jahrhunderts zu meistern. Die beste Beschreibung für das fundamental neue Umfeld ist das Kunstwort VUCA aus den Anfangsbuchstaben von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit). Diese Begriffe beschrieben in den 1990er Jahren die Beziehungen der Staaten nach dem Ende des Kalten Krieges.

          Heute steht VUCA für die Umbrüche durch die Digitalisierung, die vor allem gut eingefahrenen Unternehmen Stress bereiten. Märkte, die über Nacht weg- oder hereinbrechen, sind Gift für Konzerne mit steifen Zehnjahresplänen, zementierten Betriebsabläufen, starren Entscheidungswegen und ehernen Teams. Der Niedergang des einstigen Handy-Weltmarktführers Nokia oder des Filmherstellers Kodak gilt als der Albtraum aller Erfolgsverwöhnten. Selbst Industriegigant General Electrics hat es gerade aus der ersten Börsenliga geworfen.

          Neue Ideen aus Brutkästen

          Um den Abstieg zu vermeiden, unternehmen Firmen wie Sick und Stihl, Kuka und Siemens Schritte in eine für sie neue Richtung: Sie tun sich mit Start-ups zusammen, jenen hungrigen, vor Unternehmergeist sprühenden Unternehmen in der Gründungsphase. Dazu kooperieren sie mit den Neulingen, gliedern sie in ihre bestehende Organisation ein oder gründen eigene Brutkästen, Inkubatoren genannt, in denen neue Ideen für Produkte und Geschäftsmodelle zur Marktreife entwickelt werden. Auf diese Weise versuchen sie, die Gründermentalität in die Köpfe der eigenen Mitarbeiter zu übertragen und diese aus ihren alten, oft gemütlichen Bahnen zu befördern.

          Dieses Strickmuster, das zeigen erste Erfolge, funktioniert wunderbar. Denn zu vielen Managern fehlt der Mut, über ihre jahrzehntelang gepflegte Produktpalette hinauszudenken. Frühere Entscheidungen werden als Dogma hingenommen, auch wenn sie den unternehmerischen Spielraum einschränken. In der Wissenschaft nennt man das „Path Dependency“, also die Abhängigkeit vom Pfad, den es nicht zu verlassen gilt. Die jungen Wilden machen aber genau das. Ihr Brainstorming für neue Geschäftsfelder, Technologien oder Lösungen beginnt nicht mit der Betrachtung des Bisherigen, sondern fast immer mit der Frage: „Was könnten Menschen zukünftig wollen?“. Der Begriff „Mensch“ in diesem Zusammenhang ist Programm. Denn der Ansatz vieler Start-ups geht weit über den Begriff „Kunden“ hinaus. Ihr Erfindergeist zielt nicht nur auf die bisherigen, sondern auch auf ganz neue Kundengruppen.

          Sicher kommen bei grenzenloser Denkfreiheit auch mal Schnapsideen heraus. Hier sind die Unternehmen gefordert, den Start-ups als Sparringspartner zur Seite zu stehen, den Innovationsraum zwar großzügig, aber erkennbar abzustecken und mit regelmäßigen Reviews offenkundig Aussichtsloses auszusortieren.

          Deutschland braucht mehr Geschwindigkeit

          Stihl hat das mit dem israelischen Start-up GreenIQ, einem Experten für das Internet der Dinge, so gemacht. Der schwäbische Motorsägenhersteller hatte sich an dem jungen Unternehmen aus Tel Aviv im Januar 2017 zu 35 Prozent beteiligt. Heraus kam der Entschluss, dass Stihl ins Geschäft mit elektrifizierten und digitalen Gartengeräten (Fachwort: Smart Garden) einsteigt. Dazu zählt nicht nur der Akku in der Heckenschere oder der Mährobotor. Das eigentliche Ziel ist eine digitale Schaltzentrale für den Garten, die zum Beispiel mit Hilfe von Wetterdaten aus dem Internet für die richtige Bewässerung sorgt. Ohne das israelische Start-up hätten die Stihl-Ingenieure vielleicht an der nächsten Kettensägen-Generation gefeilt. GreenIQ wiederum hat ein neues Einsatzfeld gefunden, ohne seine Eigenständigkeit zu verlieren.

          Deutschland braucht mehr Geschwindigkeit, wenn es die digitale Transformation schaffen will. Gründer sind dynamisch und infiziert von der Vision, eigene Ideen zu verwirklichen. Sie gehen deshalb auch mal die sprichwörtliche Extrameile. Diesen Antrieb sollten etablierte Unternehmen nutzen und alles dafür tun, dass die Leidenschaft und das Tempo auf ihre Mitarbeiter überspringt. Man stelle sich ein Projektteam vor: die eine Hälfte in Berlin-Mitte oder Kalifornien in Shirt und Sneakers, die andere auf der Schwäbischen Alb mit Schlips und Kragen. Der Zusammenprall ist programmiert: Hier die 35-Stunden-Woche mit Stempelkarte, dort die erfolgshungrigen Unangepassten, die „the next big thing“ planen. Um diesen Zusammenstoß der Kulturen zu managen und Nutzen daraus zu ziehen, brauchen Unternehmensleitungen viel Fingerspitzengefühl. Das Denken in Strategien und Meilensteinen muss zurückstehen hinter der spielerischen Herangehensweise ohne ein messerscharf definiertes Ziel oder Produkt vor Augen. Angst davor ist unangebracht. Denn spielerisch und ergebnisoffen nach unbekannten Dingen zu suchen ist uns aus der Kindheit bekannt. Erst später lernen besonders wir Deutschen, in klaren Mustern zu denken und systematisch Entscheidungspunkte zu setzen.

          Dies ist kein Plädoyer für unsystematisches Rumstochern. Auch ist nicht jede vermeintliche Innovation ein tragfähiges Geschäftsmodell. Man geht davon aus, dass rund 70 bis 80 Prozent der Start-ups innerhalb der ersten fünf Jahre scheitern. Deswegen muss die Devise lauten: „Fail fast, fail cheap!“ – frei übersetzt: „Scheitern ja, aber schnell und mit geringen Kosten“.

          Die Zeit drängt

          Etablierte Unternehmen sollten deshalb bestimmte Abschreibungen von vorneherein einkalkulieren oder ein Budget zum Experimentieren festlegen. Das kann durchaus bis zu fünf Prozent des Umsatzes betragen. Zugleich sollten sie die Zeit bis zum möglichen Scheitern einer Idee minimieren. Dazu bieten sich schnelle Feld- oder Praxistests mit Innovationen an, die erst ein Mindestmaß an Reife erreicht haben, sogenannte „minimal viable products“. In der Software heißen solche Produkte auch Beta-Versionen. Als Marke könnten sich Unternehmen die Frist von einem Jahr setzen. Dabei sollten Unternehmen zulassen, dass neue Ideen ihr bisheriges Geschäft schmälern. Besser, ein Unternehmen kannibalisiert sich selbst, als dass es ein Wettbewerber tut.

          Die Zeit drängt. Eine repräsentative Umfrage aus diesem Jahr zeigt, dass nur 14 Prozent der deutschen Unternehmen mit Start-ups gemeinsam neue Produkte entwickeln, fast zwei Drittel arbeiten noch überhaupt nicht mit Gründern zusammen. Erst wenn sich das ändert, muss niemand mehr hierzulande Angst vor dem amerikanischen Silicon Valley haben.

          Der Autor ist Professor an der TU München und leitet die Unternehmensberatung TCW in München. Er veranstaltet im März 2019 das 26. Münchner Management Kolloquium.

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