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Kooperation mit Start-ups : Schlips trifft Sneakers

  • -Aktualisiert am

In Start-Ups geht es oft weniger traditionell zu. Bild: Westend61/F1online

Zu vielen Managern fehlt der Mut, über ihre jahrzehntelang gepflegte Produktpalette hinauszudenken. Doch wenn Traditionskonzerne mehr mit Start-ups kooperieren, muss Deutschland sich nicht vor dem Silicon Valley fürchten. Ein Gastbeitrag.

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          Sie heißen Sick und Stihl, Kuka und Siemens. Sie produzieren Sensoren und Sägen, Roboter und Energie- wie Automatisierungstechnik. Alle vier sind sie deutsche Industrieunternehmen der alten Garde: auf Technologie fokussiert, profitabel, mit einem Umsatz von einer Milliarde aufwärts. Der Erfolg scheint programmiert.

          Doch diese Annahme wäre töricht. Denn je größer Unternehmen werden, desto schwerer fällt es ihnen, die dramatisch neuen Anforderungen dieses Jahrhunderts zu meistern. Die beste Beschreibung für das fundamental neue Umfeld ist das Kunstwort VUCA aus den Anfangsbuchstaben von Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (zu Deutsch: Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit). Diese Begriffe beschrieben in den 1990er Jahren die Beziehungen der Staaten nach dem Ende des Kalten Krieges.

          Heute steht VUCA für die Umbrüche durch die Digitalisierung, die vor allem gut eingefahrenen Unternehmen Stress bereiten. Märkte, die über Nacht weg- oder hereinbrechen, sind Gift für Konzerne mit steifen Zehnjahresplänen, zementierten Betriebsabläufen, starren Entscheidungswegen und ehernen Teams. Der Niedergang des einstigen Handy-Weltmarktführers Nokia oder des Filmherstellers Kodak gilt als der Albtraum aller Erfolgsverwöhnten. Selbst Industriegigant General Electrics hat es gerade aus der ersten Börsenliga geworfen.

          Neue Ideen aus Brutkästen

          Um den Abstieg zu vermeiden, unternehmen Firmen wie Sick und Stihl, Kuka und Siemens Schritte in eine für sie neue Richtung: Sie tun sich mit Start-ups zusammen, jenen hungrigen, vor Unternehmergeist sprühenden Unternehmen in der Gründungsphase. Dazu kooperieren sie mit den Neulingen, gliedern sie in ihre bestehende Organisation ein oder gründen eigene Brutkästen, Inkubatoren genannt, in denen neue Ideen für Produkte und Geschäftsmodelle zur Marktreife entwickelt werden. Auf diese Weise versuchen sie, die Gründermentalität in die Köpfe der eigenen Mitarbeiter zu übertragen und diese aus ihren alten, oft gemütlichen Bahnen zu befördern.

          Dieses Strickmuster, das zeigen erste Erfolge, funktioniert wunderbar. Denn zu vielen Managern fehlt der Mut, über ihre jahrzehntelang gepflegte Produktpalette hinauszudenken. Frühere Entscheidungen werden als Dogma hingenommen, auch wenn sie den unternehmerischen Spielraum einschränken. In der Wissenschaft nennt man das „Path Dependency“, also die Abhängigkeit vom Pfad, den es nicht zu verlassen gilt. Die jungen Wilden machen aber genau das. Ihr Brainstorming für neue Geschäftsfelder, Technologien oder Lösungen beginnt nicht mit der Betrachtung des Bisherigen, sondern fast immer mit der Frage: „Was könnten Menschen zukünftig wollen?“. Der Begriff „Mensch“ in diesem Zusammenhang ist Programm. Denn der Ansatz vieler Start-ups geht weit über den Begriff „Kunden“ hinaus. Ihr Erfindergeist zielt nicht nur auf die bisherigen, sondern auch auf ganz neue Kundengruppen.

          Sicher kommen bei grenzenloser Denkfreiheit auch mal Schnapsideen heraus. Hier sind die Unternehmen gefordert, den Start-ups als Sparringspartner zur Seite zu stehen, den Innovationsraum zwar großzügig, aber erkennbar abzustecken und mit regelmäßigen Reviews offenkundig Aussichtsloses auszusortieren.

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