Die BWL leidet unter der Illusion der Berechenbarkeit
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Zu viele Formeln? BWL-Studenten in einem Hörsaal der Westfälischen Wilhelms Universität (WWU) Bild: dpa
Oft will die Betriebswirtschaftslehre die Zukunft berechnen – und scheitert. Sie braucht realistischere Methoden. Welche, schreiben zwei F.A.Z.-Gastautoren.
Wie lange wird der Krieg in der Ukraine noch dauern und wie wird er enden? Was ist mit Corona? Wird China seine Null-Covid-Politik ändern, oder bestimmen Lieferkettenprobleme auch weiterhin das Geschehen? Diese wichtigen Fragen sind aktuell nicht zu beantworten, was Unternehmer ebenso herausfordert wie die gesamte Betriebswirtschaftslehre (BWL). Denn mit Unsicherheiten wie in der Corona-Krise oder heute im Ukrainekrieg stellt sich eine Grundfrage der Betriebswirtschaftslehre: Sind Unternehmen (im Voraus) berechenbar? Gilt das Motto „calculemus“, lasst uns berechnen, des Universalgelehrten Gottfried Wilhelm Leibniz, das jahrhundertelang das Verständnis von Wissenschaft geleitet hat, auch heute noch für ein modernes Theorieverständnis der Betriebswirtschaftslehre? Schon vor 70 Jahren ist im sogenannten Methodenstreit, der sich am zentralen Werk Erich Gutenbergs (1897 bis 1984) entzündete, heftig um diese Frage gerungen worden. Erich Gutenberg stand für, Konrad Mellerowicz (1891 bis 1984) gegen die Berechenbarkeit – dafür aber für eine BWL, die nach mehr Praxisrelevanz strebt.
Der Mainstream der Betriebswirtschaftslehre hat sich bis heute klar auf Seiten der Berechenbarkeit positioniert. Vielleicht geschah das auch aus Sorge darum, dass eine Aufgabe dieses Paradigmas die Wissenschaftlichkeit der BWL in Zweifel ziehen könnte. Jedenfalls haben im Kern auf Berechenbarkeit setzende Ansätze die BWL nach innen und außen geprägt. Das zeigen Managementkonzepte, die entweder vom Interesse der Eigentümer an Wertsteigerung oder den Interessen anderer Beteiligter ausgehen (Shareholder- und Stakeholder-Value-Konzepte), über die Mustererkennung von menschlichem Verhalten in wirtschaftlichen Fragen (Behavioral-Economics-Ansätze), der Analyse ungleich verteilter Informationen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Principal-Agent-Ansatz) bis hin zur Unternehmensbewertung auf Basis diskontierter zukünftiger Zahlungsflüsse (Capital-Asset-Pricing-Modelle). Immer wird die Zukunft berechnet – trotz aller Zweifel an der Vorhersehbarkeit von Zahlungsreihen, die spätestens durch Corona entstanden sein sollten.
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