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Der Thyssen-Aufsichtsrat : Alles gefragt, nichts gewusst

Thyssen-Krupp muss einen Rekordverlust von 5 Milliarden Euro verkraften Bild: dapd

Der Aufsichtsrat von Thyssen-Krupp ist „sehr betroffen“ über das Desaster in Brasilien und in Alabama. Ob die Schuld aber wirklich nur die anderen haben?

          5 Min.

          Es ist eine Katastrophe, und sie wird für den traditionsreichen Stahl- und Industriekonzern Thyssen-Krupp in Essen zur Existenzfrage. Die Entscheidung, neue Stahlwerke in Brasilien und den Vereinigten Staaten zu bauen, noch mehr aber die viel zu späten Reaktionen auf eine erkennbar furchtbare Entwicklung in den beiden Ländern führen zu immer neuen Milliardenabschreibungen. Die Werke stehen zum Verkauf, und der Vorstandsvorsitzende Heinrich Hiesinger kennt nur noch eine Devise: raus aus Nord- und Südamerika.

          Das Scheitern der beiden Großprojekte in der Nähe von Rio de Janeiro und im amerikanischen Bundesstaat Alabama steht damit beispielhaft für die Gefahren der Globalisierung und dafür, was passieren kann, wenn ein Unternehmen mit einer muffigen, überkommenen, auf Angst und falschen Loyalitäten aufbauenden Führungskultur sich in die weite Welt begibt. Zwei Vorstandsmitglieder hat das Desaster inzwischen das Amt gekostet, ein früherer Vorstandsvorsitzender, den man zuvor gar nicht lange genug im Amt halten konnte, wurde öffentlich desavouiert - und nun versucht sich der Aufsichtsratsvorsitzende Gerhard Cromme zu retten. Er übernehme Verantwortung für das, was er zu verantworten habe, heißt es aus seinem Umfeld - und das ist nach seiner Meinung nicht sehr viel.

          Gerhard Cromme
          Gerhard Cromme : Bild: dapd

          Das belegen die Ausführungen des Aufsichtsrats zu den Themen rund um den Konzernzweig „Steel Americas“, die dem soeben erschienenen Geschäftsbericht beigefügt sind. Darin heißt es unter anderem, das Kontrollgremium sei von der negativen Entwicklung „sehr betroffen“. Deshalb habe man sich im Rahmen einer außerordentlichen Sitzung am 20. November gemeinsam mit zwei externen Beratern - Axel von Werder von der Technischen Universität Berlin und Ralph Wollburg, Partner der Sozietät Linklaters - noch einmal umfassend mit der Behandlung der Projekte durch den Aufsichtsrat in den Jahren 2005 bis 2012 befasst. Insbesondere, so heißt es dort, hätten sich „jedes einzelne Mitglied des Aufsichtsrats sowie der Aufsichtsrat als Gesamtgremium“ kritisch mit der Frage auseinandergesetzt, ob er seiner Überwachungsverantwortung gegenüber dem Vorstand nachgekommen sei. Die Antwort ist: Ja.

          Zum einen habe sich das gesamtwirtschaftlich Umfeld für die Investitionen ebenso wie die Situation des Konzerns im November 2005 und im Mai 2007 völlig anders als heute dargestellt. Damals hatte der Aufsichtsrat das CSA-Hütten-Bauprojekt in Brasilien, beziehungsweise den Bau des Weiterverarbeitungswerks in Alabama beschlossen. Dem zunächst bewilligten Investitionsbudget in Höhe von rund 1,9 Milliarden Euro für Brasilien, das später auf rund 3 Milliarden Euro erhöht wurde, habe ein Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen des Konzerns von 3,8 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2004/05 und von 4,7 Milliarden Euro im folgenden Geschäftsjahr gegenübergestanden. Übersetzt heißt das, dass sich die Brasilien-Investition im finanziell vertretbaren Rahmen bewegt haben soll. Mit ihrer Nähe zu den Rohstoffen, den günstigeren Erzpreisen sowie den niedrigen Lohnkosten in Brasilien habe Thyssen-Krupp die Kostenführerschaft für die Herstellung von Brammen angestrebt. Die damalige Entscheidung zur Realisierung der Steel-Americas-Projekte sei unter diesen Prämissen auch aus heutigem Blickwinkel nachvollziehbar, lässt sich der Aufsichtsrat um Cromme von den Beratern bescheinigen.

          Die Sinteranlage des Hüttenwerkes von Thyssen-Krupp an der Bucht von Sepetiba bei Rio de Janeiro
          Die Sinteranlage des Hüttenwerkes von Thyssen-Krupp an der Bucht von Sepetiba bei Rio de Janeiro : Bild: dpa

          Wo liegen also die Schwierigkeiten? Insgesamt hätten sich drei wesentliche Problemkomplexe herauskristallisiert, wird eingeräumt: das mangelhafte Projektmanagement, die zu optimistische Interpretation der damaligen makroökonomischen Lage und - letztlich entscheidend - die fundamentale Veränderung der makroökonomischen Situation (und eben nicht das Missmanagement von Thyssen-Krupp).

          Das mangelhafte Projektmanagement sei für den Aufsichtsrat erstmals im Mai 2008 erkennbar gewesen, als der Vorstand „völlig überraschend“ über wesentliche Schwierigkeiten im Projektverlauf und Überschreitungen im Investitionsbudget berichtetet habe. Auf die Managementfehler habe man mit „personellen Anpassungen“ reagiert, die zum Ausscheiden von zwei Vorstandsmitgliedern im Frühjahr 2009 führten.

          Deren Versagen muss umfassend gewesen sein, heißt es doch weiter, dass es im Wesentlichen als Folge der Mängel im anfänglichen Projektmanagement „trotz einer unverzüglichen Verstärkung der Projektleitung durch externe Fachleute“ bis heute zu weiteren erheblichen Überschreitungen der Projekt- und Anlaufkosten in den Steel-Americas-Projekten komme. Beides - das mangelhafte Projektmanagement und die zu optimistische Einschätzung der Ausgangsparameter - hätten zu einer substantiellen Verschlechterung der Projekte geführt.

          Ausschlaggebend für die Entscheidung, Verkaufsoptionen für die teuren Werke zu prüfen, die Thyssen-Krupp die Luft zum Atmen nehmen, seien aber in erster Linie wesentliche Veränderungen des makroökonomischen Umfelds, insbesondere auch die anhaltenden Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise, heißt es.

          In der Tat sind seit der Entscheidung für die Projekte die Lohnkosten in Brasilien erheblich angestiegen. Zudem hat sich der Wechselkurs des brasilianischen Real im Vergleich zum Dollar wesentlich verändert. Damit war der vom Vorstand angestrebte Wechselkursausgleich zur Absicherung von Währungsrisiken nicht realisierbar. Und auch die Rohstoffpreise haben sich deutlich erhöht; die Erzpreise haben sich in der Spitze nahezu verdreifacht.

          So konnten die Kostenvorteile, die durch die Produktion von Brammen in Brasilien gegenüber der Produktion in Duisburg erreicht werden sollten, nicht realisiert werden. Auch der Absatz hat sich erheblich schlechter entwickelt als angenommen. Der Aufsichtsrat aber habe von seinen - systembedingt begrenzten - Möglichkeiten zur Sicherstellung ausreichender Informationen „aktiv Gebrauch“ gemacht, heißt es in dem Bericht weiter.

          Die entscheidende Frage aber, die sich für die Aktionäre und Mitarbeiter von Thyssen-Krupp stellt, ist eine andere: Ist diese Argumentation bezahlter Gutachter des Aufsichtsrats wirklich stichhaltig? Jedenfalls lässt sich schon ohne solche umfassenden Gutachten, nur mit Blick in das Archiv diverser Zeitungen, feststellen, dass möglicherweise doch manche Warnsignale von allen Beteiligten - und damit wohl auch vom Aufsichtsrat - zu lange ignoriert worden sind. Spätestens seit 2008 war nämlich klar, dass der Bau der Hütte 80 Kilometer von Rio entfernt ein Desaster war, dass Boden und die Lage am Meer suboptimal gewählt waren und eine Heilung der Situation trotz aller externen Berater nahezu unmöglich sein würde. Hätte man daraus nicht viel früher die Konsequenz ziehen müssen, auszusteigen und in Brasilien eine Bauruine zu hinterlassen?

          Berthold Beitz, der Chef der Krupp-Stiftung, hatte, wie es einmal hieß, anfangs ohnehin Zweifel geäußert. Unter denjenigen, die ihn überzeugten, war auch Cromme. Dann wurde das Projekt plötzlich viel größer; neben dem Werk wollte Thyssen-Krupp auch den zugehörigen Hafen, die Kokerei und das Kraftwerk bauen. Das gute Geschäft wollte man anderen nicht überlassen, hieß es. Mit der Gier vergrößerte sich auch die Komplexität des Projekts. Um dessen Dimensionen zu verdeutlichen: Es ging um eine Produktionskapazität von 5 Millionen Tonnen Stahl im Jahr, beinahe halb so viel, wie der Konzern in Europa herstellt. Ein ganz großes Rad wurde gedreht, und hinzu kam, dass man ein Werk zur Weiterverarbeitung des Stahls aus Brasilien brauchte. Dazu wollte man den kanadischen Konzern Dofasco übernehmen. Als das scheiterte, lud sich der Konzern ein weiteres Großprojekt in Amerika auf - ebendas Werk in Alabama.

          In Europa brummte zu diesem Zeitpunkt die Stahlkonjunktur, man wog sich in Sicherheit. Dabei gab es nicht wenige warnende Stimmen, und auch in einer Einschätzung der deutschen Wirtschaftsvereinigung Stahl waren schon 2007 wesentliche Warnhinweise („die Risiken haben sich deutlich erhöht“) enthalten.

          Thyssen-Krupp focht das nicht an. Erst im August 2008 hieß es dann in einem Zwischenbericht, dass sich die Inbetriebnahme des Werkes zwar verschiebe, die Wirtschaftlichkeit der Projekte sei aber nicht gefährdet. Auch das könnte einer Nachfrage wert sein: Denn schon damals waren in Brasilien die Löhne erheblich gestiegen. Der Wechselkurs begann sich zuungunsten von Thyssen-Krupp zu entwickeln. In einem „Focus“-Interview im Januar 2009 sagte Schulz: „Wir halten die Projekte für absolut richtig. Brasilien wird für uns der kostengünstigste Stahlstandort der Welt. Da kann man gar keine Fehler machen.“ Wenn der Aufsichtsrat ihm das zum damaligen Zeitpunkt noch geglaubt hat, wundert man sich aber über gar nichts mehr.

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