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Corporate Governance : Familiäre Bindung und Führung

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Nach dem Schock der Unternehmensskandale besinnt sich die Öffentlichkeit auf ethische Werte. Familienunternehmen gelten als deren Protagonisten. Dennoch ist gute Corporate Governance in Familiengesellschaften kein Automatismus.

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          Zu den größten Risiken gehören Streitigkeiten unter Familienmitgliedern und die Regelung der Nachfolge: Keine oder uninteressierte Erben sowie der Unwille, sich mit dem eigenen Alter auseinanderzusetzen, können den Bestand eines Unternehmens gefährden. Selbst bei frühzeitiger Nachfolgeregelung sind Probleme nicht ausgeschlossen. Um Erbschaftsteuern zu sparen, übertrug zum Beispiel einer der Eigentümer eines Bielefelder Stahlkonzerns seinem gerade erst erwachsenen Sohn 80 Prozent des Unternehmensvermögens. Danach stritten sich Vater und Sohn 15 Jahre um die Vorherrschaft. Ein Risiko kann auch von dem Wunsch ausgehen, das Lebenswerk zu bewahren. Besonnenes Agieren - typisch für Familienunternehmen - sichert gesundes Wachstum und finanzielle Unabhängigkeit, aber verlangsamt manchmal auch die Anpassung an Marktveränderungen.

          Dennoch haben sich viele Familienunternehmen über Generationen behauptet. Diese hat Spencer Stuart auf übertragbare Ansätze guter Corporate Governance untersucht. Die Studie zeigt: In der Praxis der Unternehmensführung gibt es nicht den einen richtigen Weg. Erfolgreich sind sowohl Gesellschaften, die Unternehmen und Familie über Generationen zusammengehalten haben, zum Beispiel Henkel und Freudenberg, aber auch solche, die das Unternehmen auf die Familienzweige aufgeteilt haben, wie Oetker, Voith und Quandt. Die Weichen für gute Corporate Governance werden auf höherer Ebene gestellt.

          Familienwerte bestimmen Führungsprinzipien

          Gut geführte Familienunternehmen integrieren die Kultur und Wertmaßstäbe der Familie in die Unternehmenskultur durch einen Wertekodex. Daraus abgeleitete unternehmensspezifische Regeln stellen einerseits die professionelle Unternehmensführung und -aufsicht sicher und schützen andererseits vor familiären Risiken.

          - Das Regelwerk definiert die Rolle der Familie, der Gesellschafter und deren Ansprüche gegenüber der Unternehmensleitung und dem Aufsichtsgremium.

          - Darin werden Bedingungen und Richtlinien für Gewinnausschüttungen festgelegt sowie Kündigungsrechte, Abfindungs- und Auszahlungsansprüche.

          - Sofern das Unternehmen keine Aktiengesellschaft ist, werden Rolle und Kompetenzen des Aufsichtsgremiums bestimmt.

          Kompetenz vor Eigentum

          Die Gesellschafter erwarten von guter Governance die Sicherung und Verzinsung ihres im Unternehmen gebundenen Vermögens. Die Unabhängigkeit einer professionellen operativen Führung und Aufsicht von den starken Familienbindungen ist dazu unabdingbar. Erfolgreiche Familienunternehmen befolgen daher die Maxime: Kompetenz vor Eigentum, und zwar sowohl bei der Besetzung von Positionen sowie in der Zusammenarbeit von Gesellschaftern und Externen.

          Die Auswahl der zukünftigen Mitglieder der Geschäftsleitung sollte klaren Anforderungskriterien folgen, die allseits akzeptiert sind. Nur professionelle Bedingungen bei der Auswahl der Führungskräfte verschaffen Familienunternehmen gute Chancen im Wettbewerb mit großen Konzernen um Top-Führungskräfte.

          - Gesellschafter, Unternehmensleitung und das Aufsichtsgremium sollten ein Profil der fachlichen Qualifikation und Persönlichkeit der Kandidaten ausarbeiten. Es muß sich an der Unternehmensstrategie und am Wertekodex orientieren.

          - Die besten Kandidaten aus dem Gesellschafterkreis sollten immer mit den besten externen Managern der Branche verglichen werden. Eine bevorzugte Berufung von Gesellschaftern darf es nur bei gleicher Qualifikation geben.

          - Um sachfremden Einfluß bei der Besetzung von Führungspositionen auszuschließen, sollten kompetente und unabhängige Dritte hinzugezogen werden wie ein Aufsichtsgremium oder Dritte im Rahmen eines Assessments.

          - Die Identifikation geeigneter Manager sollte ein permanenter Prozeß sein. Periodisch, je nach Größe des Unternehmens, sollte der Vorsitzende der Geschäftsführung oder des Vorstands das Aufsichtsgremium darüber informieren, welche Kandidaten aus dem Gesellschafterkreis und aus dem eigenen Unternehmen für Positionen in der Unternehmensleitung in Frage kommen. Gegebenenfalls sollten externe Führungskräfte ins Haus geholt und gefördert werden.

          Gleichberechtigte Zusammenarbeit

          Gleichberechtigung und Gleichbehandlung sichern die professionelle Zusammenarbeit von Familien- und externen Managern. Die anerkannte fachliche Kompetenz jedes einzelnen und die gemeinsame Verpflichtung auf den Wertekodex legen die Basis dazu. Zusätzlich ist eine etwaige Diskriminierung der Externen durch Gleichbehandlung auszuschließen. So sollten in der Vertragsgestaltung keine sachfremden Unterschiede zwischen Externen und Familienmanagern gemacht werden. Eine Altersgrenze sollte einheitlich gelten. Ebenso sollten sich alle Mitglieder der Unternehmensleitung einer regelmäßigen Leistungsbeurteilung durch das Kontrollorgan unterziehen.

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