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Corporate Governance : Doppelte Irrtümer der Unternehmensaufsicht

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Corporate Governance ist zum Modethema geworden, und wie immer, wenn komplexe Themen auf breites öffentliches Interesse stoßen, ist nur eine geringe Korrelation zwischen der Intensität der Debatte und ihrer Sinnhaftigkeit festzustellen.

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          Corporate Governance ist zum Modethema geworden, und wie immer, wenn komplexe Themen auf breites öffentliches Interesse stoßen, ist nur eine geringe Korrelation zwischen der Intensität der Debatte und ihrer Sinnhaftigkeit festzustellen. Als Ergebnis der recht einseitig geführten Diskussion ist in der Öffentlichkeit ein Bild der Unternehmensaufsicht entstanden, das wenig Bezug zur Wirklichkeit hat. Kaum noch überschaubar ist der Kreis externer Experten, die immer weiter gehende Forderungen an die Arbeit von Aufsichtsgremien formulieren. Weil sich die Mandatsträger selbst, vielleicht als Folge jahrelang eingeübter Diskretion, in dieser Debatte kaum öffentlich zu Wort melden, soll nachfolgend versucht werden, einige der öffentlich verkündeten Glaubenssätze ein wenig zu relativieren.

          Die zunehmende öffentliche Kritik ist ein Indiz für die Verschlechterung der Qualität der Unternehmensaufsicht. Falsch. Tatsächlich hinkt die öffentliche Wahrnehmung in diesem Bereich der Realität regelmäßig hinterher. In der Vergangenheit waren Aufsichtsräte und Boards reine Ehrenämter, deren Mitglieder - mit Ausnahme des Vorsitzenden - kaum Zeit in ihr Mandat investierten, meist wenig von der Materie verstanden und keiner wirklichen Haftung ausgesetzt waren. Dennoch hatten sie den Ruf eines höchst exklusiven und kompetenten Zirkels grauer Eminenzen, die im Hintergrund die Fäden zogen und zu denen zu gehören, sich jeder Manager wünschen mußte. Heute, wo Aufsichtsräte sehr viel professioneller geworden sind, wesentlich mehr Zeit investieren, auch kritischer ihre eigene Leistung überprüfen und sich mit deutlich verschärften Haftungsrisiken konfrontiert sehen, ist ihr Image so schlecht wie nie zuvor. Drang früher auch bei gröbstem Versagen die Rolle des Aufsichtsrates kaum jemals ins Bewußtsein der Öffentlichkeit, wird heute schon bei kleinsten Schwierigkeiten der Ruf nach der Verantwortung dieses Gremiums laut.

          Insgesamt hat sich weltweit in den letzten zehn Jahren weltweit die Qualität der Unternehmensaufsicht deutlich verbessert, während sie gleichzeitig von der Öffentlichkeit kritischer denn je gesehen wird. Ein anderer Irrtum ist: Strengere Corporate-Governance-Regeln verbessern die Qualität der Unternehmensaufsicht. Das mag früher richtig gewesen sein, aber heute ist es falsch. Dem weltweiten Wettbewerb von Gesetzgebern, Corporate-Governance-Kommissionen und Börsenaufsichtsbehörden um immer stärkere Regulierung der Corporate Governance hat sich die deutsche Cromme-Kommission vernünftigerweise nicht angeschlossen.
          Es war sinnvoll und richtig, Mindeststandards zu definieren, um Interessenkonflikte und offensichtliches Fehlverhalten zu verhindern oder zumindest zu erschweren. Inzwischen liegen weitere Verbesserungspotentiale jedoch nicht in weiter gehender Regulierung, sondern vielmehr in einer besseren personellen und inhaltlichen Ausgestaltung der Unternehmensaufsicht. Dies sind Elemente, die sich einer Regulierung entziehen, weil sie für den Externen nicht zu beurteilen und schon gar nicht zu quantifizieren sind. Enron ist das Paradebeispiel eines Unternehmens, dessen Board alle formalen Corporate-Governance-Anforderungen in besonderem Maße erfüllte, das aber in seiner Aufsichtsfunktion völlig versagte.

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