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Blenderwirtschaft : Business-Plan - absolut sexy

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„Warum eine Bank überfallen, wenn man an den Neuen Markt gehen kann?“, hieß es einst. Instrument dieser Art der Geldbeschaffung war der Business-Plan.

          Der Begriff Business-Plan entwickelte sich vom Fachterminus und Prozess unter Eingeweihten zur ungeliebten Pflichtübung für Unternehmensgründer. Schließlich wurde er zum allgemeinen Schlüssel und zentralen Element für die Kapitalbeschaffung der Start-up-Szene.

          Aus pflichttreuen Rechenknechten, Programmierern und Jung-Managern mussten - wenn sie es nicht schon waren - blendende Schauspieler im Dienst der Kapitalbeschaffung hervorgehen. Da musste man die Investoren abholen, ganz gleich, wo sie gerade standen, eine Win-Win-Situation erzeugen und sich natürlich in blendender Verfassung darstellen, auch wenn einem das Wasser schon bis zum Halse stand.

          Was früher als Geheimwissenschaft galt und allein schon ein Beraterheer ernährte, ist heute fast zum Allgemeingut geworden. Trockene Daten und Fakten allein genügen heute nicht mehr, um sich beim Business-Plan in der Flut der kursierenden Geschäftsideen zu unterscheiden, die von cleveren mit internationaler Schnellerfahrung eingedeckten Jungberatern aus den USA nach Europa importiert wurden.

          Die wichtigsten Ingredienzen eines erfolgreichen Business-Plans

          Was für eine gelungene Rede gilt, sollte auch beim Business-Plan als oberstes Prinzip berücksichtigt werden: KISS - keep it short and simple. Exemplarisch folgt eine Gliederung mit acht Kapiteln und einer Seitenvorgabe von ungefähr 20 bis 40 Seiten:

          1. Executive Summary: Die Ouvertüre ist etwas für Schlitzohren. Der Investor fühlt sich wichtig und in seinem Zeitdruck verstanden, blättert also sofort das erste, extra für ihn - den Executive - bestimmte, Kapitel auf. Der Kapitalsuchende mixt hier natürlich die Glanzlichter aus jedem Kapitel zum wohl temperierten und wohl schmeckenden Cocktail zusammen - ein »Blender« eben.

          2. Geschäftsidee: Hier hat zu stehen, dass man mit diesem Produkt, in dieser Größe, für diesen Markt und diese Altersgruppe, an bestimmten Wochentagen weltweit führend ist - nicht mehr, aber auch nicht weniger.

          3. Das Team: Es genügen zwei Seiten, es sei denn, einer aus dem Gründerteam ist ein viel beschäftigter Aufsichtsrat oder ein ehemaliger McKinsey-Manager oder gar Partner desselben Beratungshauses. Eigentlich sollte schon jetzt der Funken übergesprungen sein, damit die übrigen Passagen vor den Augen des frisch Verliebten etwas verschwimmen.

          4. Vertriebskonzept: Hier werden gern Äpfel mit Birnen verglichen. Marktentwicklungen in Übersee überträgt man einfach auf den hiesigen Markt. Oder wer viel fernsieht, muss das automatisch auch am PC tun. Prominentes Beispiel für obskure Marktpotenziale ist der Pay-TV-Sender Premiere World. Was in England mit BSkyB funktioniert hat, sollte in der Planung zwangsläufig auch in Deutschland klappen.

          5. Organisation: Oft zu beobachten sind Organigramme wie die eines Großkonzerns, trotz überschaubarer Gründermannschaft. Man zeigt sich breit aufgestellt, jeder Gründer wird zum Unternehmenslenker und will in den Vorstand. Aber der Investor möchte sehen, dass man strukturiert denken kann. Ob in der Praxis die Schnittstellen sauber sind und die Abteilungen integriert arbeiten, ist natürlich ein anderes Thema.

          6. Realisierungsplan: Hier wird auf rund vier Seiten der Realisierungsplan ausgerollt. Er gibt Auskunft über die wesentlichen Aufgaben und Meilensteine der Umsetzung - der so genannte kritische Pfad, der in der Tat sehr kritisch ist und an dem die meisten Jungunternehmungen scheitern.

          7. Risiken: Das Kapitel ist riskant. Hier sollten eigentlich die potenziellen Gefährdungen, ihre Auswirkungen und ihre Bewältigung stehen. Dies umschifft der Business-Plan-Autor am besten, in dem er Standardrisiken in Hülle und Fülle auflistet, die zum guten Ton gehören und an die sich die meisten bereits gewöhnt haben. Zählt man wirklich die dem Unternehmen spezifischen Risiken auf, ist das nächste Kapitel eigentlich hinfällig.

          8. Finanzierung: Hier dreht sich alles um die Frage der Finanzierung, auf fünf bis zehn Seiten, mit den drei stark verdichteten Komponenten Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Liquiditäts- oder Cash-Flow-Rechnung. Achtung Cash-Burn-Rate! An dieser Stelle zahlt es sich bereits aus, wenn im Gründerteam ein guter Finanzvorstand sitzt. Wo renommierte Börsengesellschaften die professionellen Analysten im Dunkeln tappen lassen, muss das einem angehenden Finanzvorstand auch im Business-Plan gelingen.

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