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Anton Schlecker : Wie dem Drogeriekönig sein Reich entglitt

Ein Tante-Emma-Ersatz

Zwei Jahre später betreibt Schlecker schon 100 Drogerie-Geschäfte, im Jahr 1984 sind es tausend. In den besten Zeiten gibt es 14.000 Schlecker-Filialen in 13 Ländern. Im Jahr 2008 zählt Schlecker allein in Deutschland 38.000 Beschäftigte, die einen Umsatz von 4,3 Milliarden Euro erwirtschaften, europaweit wird ein Umsatz von 7,4 Milliarden Euro erzielt.

Die Expansion lässt sich der sparsame Schwabe von den Lieferanten finanzieren. Zahlungsziele von 90 Tagen habe er sich herausgehandelt, heißt es: weil aber die meisten Waren nach der Lieferung sehr schnell verkauft waren, hatte Schlecker auf diese Weise liquide Mittel zum Nulltarif. Neue Filialen bringen ebenfalls frisches Geld. Oft, so wurde schon in den 90er Jahren kolportiert, müsse ein Markenartikler die Erstausstattung einer Filiale sogar gratis liefern, zumindest ein Eröffnungsrabatt aber werde gefordert. Wehren können sich viele Hersteller kaum – Schlecker ist Marktführer und hat entsprechende Handelsmacht. Das Schneeballsystem funktioniert freilich nur, so lange immer neue Filialen eröffnet werden. Sogar in kleinen Dörfern ist Schlecker bald präsent, als eine Art Tante-Emma-Ersatz.

„Als Fehler würde ich es nicht bezeichnen“

Ein alternatives Konzept kommt Schlecker offenbar nicht in den Sinn, auch die Einrichtung von moderneren Großfilialen („Schlecker XL“) geschieht eher halbherzig. Erst in größter Not zieht Anton Schlecker Norbert Wieselhuber zu Rate. Der Experte für Familienunternehmen präsentiert einen Vorschlag, den der Drogeriekönig nicht akzeptieren kann: Er solle eine externe Unternehmensführung berufen und den schon lange mit Imageproblemen behafteten Namen Schlecker aufgeben. Stattdessen willigt der Unternehmer in eine innerfamiliäre Nachfolgeregelung ein: Lars und Meike Schlecker, ausgestattet mit unverbrauchten Gesichtern und einer exzellenten Hochschulbildung, sollen Schlecker neu positionieren, heißt es im Herbst 2010.

Viel Macht haben die Kinder indes nicht, vielleicht auch nicht den nötigen Durchblick, oder nicht den Mut, sich das Scheitern des Vaters einzugestehen. Er würde sich niemals anmaßen, den Vater zu kritisieren, sagt Lars Schlecker im Februar 2011, einige Monate nach seiner Berufung in die Schlecker-Führung: „Ich denke in manchen Dingen zwar etwas anders, aber als Fehler würde ich es nicht bezeichnen.“

Es dämmert

Ein paar Monate später zeichnet sich ab, dass die Wende nicht gelingen wird. Henkel und Beiersdorf stellen ihre Lieferungen ein, weil sie Schlecker angesichts schrumpfender Abnahmemengen nicht weiter die Super-Konditionen von einst gewähren wollen, die Schlecker-Einkäufer aber nicht nachgeben. Und selbst den gutgläubigsten Mitarbeitern dämmert allmählich, dass es wirklich ernst bestellt ist um die wirtschaftliche Lage ihres Arbeitgebers: Immer wieder gibt es Tage, an denen Zeitungen und Zigaretten fehlen – jene Waren, die nur gegen Vorkasse ausgeliefert werden.

Die Einkaufsgemeinschaft Markant, über die Schlecker die meisten Orders abwickelt, zieht im Januar 2012 schließlich die Notbremse und verlangt die Barzahlung einer Rechnung über knapp 30 Millionen Euro. Schlecker kann das Geld nicht auftreiben – und muss Insolvenz beantragen. Wie schlimm es um die Filialkette wirklich steht, scheint der Familie noch nicht wirklich bewusst zu werden. „Wir denken nicht daran, das Unternehmen zu verkaufen. Wir glauben an unser Konzept, es ist klasse“, sagt Meike Schlecker eine Woche nach dem Insolvenzantrag. Nur ganz leise klingt Selbstkritik an: Man habe zu spät begonnen und sei zu langsam gewesen. „Auch mein Vater steht ganz klar hinter der Restrukturierung“, betont sie.

Zu sagen hat der Drogeriekönig aber nichts mehr, das Kommando hat der Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz. „Dem Inhaber ist ein allgemeines Verfügungsverbot auferlegt“, heißt es im Handelsregister. Die Ära Schlecker ist vorbei.

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